声誉受损

　　2007年12月26日，上南合作举办了签约仪式。2008年1月初，原南汽名爵的项目总指挥张欣被调离岗位接受上汽的培训，上汽的黄可基被派往名爵担任总经理。黄曾任上海通用汽车整车部执行总监，先后就职于上海大众汽车公司和上海通用汽车公司，并参与过烟台轿车项目的建设。黄被认为是偏重于技术的人才。

　　黄就任不久，上汽对南汽实施了百日整合，但是原MG名爵的营销团队并没有进行太多的调整。“上汽之所以维持名爵销售公司现状，主要是为了维持网络的稳定。”知情人士告诉《汽车商业评论》。“张欣虽然走了，他原来弟兄们还在。”

　　当时，上汽所面临的问题集中在系统和体系的一体化，如何让颇有怨气和对合并之后的前景持观望态度的南汽人融入上汽的企业文化和系统中，对南汽实施一次完整的DNA再造。

　　上汽以“目标一致、理念一致、行动一致”为宗旨，全面开展了以上汽愿景和价值观为核心的企业文化融合；全面实施以统一规划、统一研发、统一采购、统一信息、统一营销为内容的企业管理融合；全面建立了成本中心、质量保证体系、GVDP产品开发流程、GMS精益生产管理以及与之相适应的企业组织构架。通过企业核心体系建立和业务流程再造。

　　摆在上汽面前最棘手的问题在于南汽和上汽的质量体系的不一致。上海汽车集团股份有限公司总裁陈虹离开上海赴北京参加两会之前，特意给上海汽车集团股份有限公司技术中心高卫民等管理层写了一封信，信中再次强调，上南融合之后，企业最重要的是把好产品质量关。双方质量体系的不一致，直接打乱了MG名爵原本的产品规划，TF跑车、MG名爵3系的上市计划一拖再拖。

　　市场不会等待南汽融入上汽的那一天。MG名爵的销售旺势转瞬即逝。经销商认为名爵滞销的主要原因在于产品过于单一。MG名爵7目前仅有1.8T手排一个车型，而即便是帕萨特，同一级别手排的销量也是非常少的，这使得名爵的市场空间非常小。而车型单一，也使经销商的积极性受到了影响。网络数量扩张脚步慢了，销量很难在短期提升，而在市场有限的前提下，倘若厂家一味追求网络数量，又会影响每家经销商的销量。

　　在百日整合期间，名爵的本意是按照计划将MG3SW强行上市，却由于质量不达标被上汽屡次打回，反复折腾了数次。后来，上汽派遣了上海通用的制造总监赵茂青担任MG名爵的制造总监。

　　在按照上汽标准对新车型实施改造的同时，MG名爵的大部分营销工作都停滞了，唯一的市场活动是2008年2月14日开始的、为期六天的MG名爵“尊享礼遇，品牌溯源”英国行，且只有20位品牌特使参加了此次活动，这唯一的一次活动也没有得到大范围的传播。

　　停滞的还不仅是市场活动，在百日整合的过程中，名爵的经销商团队彻底成了没娘的孩子。名爵主机厂几乎停止了所有的广告和推广，甚至停止了对经销商的指导和考核。

　　一位不愿具名的山东经销商告诉《汽车商业评论》，“百日整合的末期，也就是今年4月份，是我们最惨的时候，我们店一个月只售出了4辆车。”据《汽车商业评论》记者了解，北京的经销商情况稍好一点，单月的销量能够达到10辆左右。

　　中国汽车工业协会的数据显示，南京汽车集团有限公司乘用车基本型(还包括南汽旗下其他乘用车销量)2008年5月产量546辆，前5个月累计2493辆，同期减少75.78%；5月销售407辆，前5个月累计2968辆，同期减少70.5%。

　　在销量不佳的同时，MG名爵的经销商不得不开展了降价促销：苏州一家专卖店就打出了“限量30辆冰点折让”活动，MG名爵7系价格几近14万元，最高冰降15000元；在南京，MG名爵7系让利9000元，同时经销商还赠送价值4000元的装潢大礼包；在西安MG名爵4S店里，MG名爵7系1.8T车型最高可以让利2.5万元；北京的名爵4S店推出的“迎奥版”可优惠1.2万元，优惠后售价为15.76万元。

　　降价是无奈中的权宜之计。遍布全国的名爵30多家4S店大部分是在萧条的市场环境和未卜的前途中等待。而MG名爵的品牌形象尚未建立就已经开始在降价声中受到损害。