“同外国人讨论如何培育企业文化，会有很多共同语言。”“上海通用汽车”工会主席孙祥光说。美国“通用”拥有先进的管理、技术和产品，而“上汽”有适合中国国情的良好的

　　企业文化，能激发职工共同的理想和信念。如何结合双方优势，创出新的企业文化？孙祥光说，创业者需要有精神，而这种精神肯定有共同之处，不管你是哪个国家哪个民族，不管你原先的发展状况如何。“上海通用汽车”要显出中国人的胸怀，更要在这方面创出中外合作的新路。

　　创新──融汇的升华

　　汽车给“世界装上了轮子”，给人们的思想和生活带来新的空间。本世纪20年代末，“通用”以创新企业结束了福特统治汽车工业的时代。在本世纪行将结束的时候，“上海通用汽

　　车”的诞生，为中国汽车走向世界写出了亮丽一笔。

　　一年多前，美国“通用”总裁看着浦东金桥的厂址照片时曾满怀疑虑：这样一片农田会成为“通用”的选择吗？现在，他是惊叹了，上海创造了奇迹。这是“融汇”带来的奇迹：发达国家需要3年才能建造一个大型汽车制造基地，这一纪录被“上海通用汽车”改写了：只用23个月，一座具有当代世界一流水准的汽车城在浦东金桥崛起，55万平方米占地面积，23万平方米的白色建筑群，冲压、车身、油漆、总装和动力总成五大车间里，汇集了从美国、德国、日本等公司引进的具有当代最新水平的设备和工艺。

　　70年代以前，仿制1952年奔驰220S型的上海牌轿车，我们始终也没有达到原车水平。赶超必须跨越，引进技术、合资建厂是一条捷径。但简单照搬，又会使我们失去了自主的能力。

　　合资的精髓是什么？是由合资企业来选择和创造一个真正世界性的管理模式，它不是属于哪一方的，但一定是代表国际先进水平的。

　　“引进管理是最省钱又最有效率的”，胡茂元笑着说。“上海通用汽车”的计算机和“通用”在全世界联网，实行24小时信息传递。计算机管理反过来要求“上海通用汽车”所有的基础工作都必须规范化，建立合理流程，从而对整个的管理水平提出要求，倒过来促进了管理。“上海通用汽车”推行“精益生产”，就是当今世界汽车行业最先进的生产和管理模式。

　　即在土地、厂房、设备、资金、能源、劳动力等方面，以最小的投入，生产出大批量、高质量、低成本的汽车。

　　但同时，“上海通用汽车”不是一味提高机械化率，有些非关键部位和操作难度不大的地方，在保证质量前提下，发挥中国劳动力资源优势，既节约了成本，又解决了一部分就业。

　　他们还创造性地把“精益生产”的经验推广到整个经济运作过程，创造了一体化管理办法，即充分利用社会资源加上科学的管理，改革传统国有企业的“大而全”，将企业管理的边缘配套部分，像医疗、消防、食堂等都交给社会“承包”。

　　胡茂元说要善于利用对方优势，但又不失去自我决断权。上海汽车工业公司在谈判中坚持两条：一是有获得美国“通用”所有相关技术更新的权力，但保留是否采用的自主选择权；

　　二是通过“通用”的“全球采购网”采购，但最终决定权在自己手上。

　　“上海通用汽车”引进的别克车型不仅本身代表了当今汽车生产的先进水平，而且还包括了产品开发技术的引进。在建立这个合资厂的同时，建立合资技术开发中心，这有助于整车技术的不断开发，改变了只引进不创新的局面。