特殊生产批准

　　北京环卫集团最终选择了东风天锦作为奥运期间的部分环卫用车，很大程度源于这一系列产品本身的吸引力。

　　现在看来，即使仅从产品角度来剖析东风天锦，这个平台的系列产品也有足够资本在中卡领域扮演升级换代的角色——无论是满足国Ⅲ、国Ⅳ标准的康明斯ISDe(4缸/6缸)、东风EQ4H、LNG发动机、明显改善了驾驶室以及外观，还是在北京国际车展展示的国内第一台量产的国ⅣT2S30-14×2环卫车底盘，抑或是其在节油、环保、安全、品质等各方面所体现出的“关爱、可靠、专业”，东风商用车显然在产品的各个环节做足了功夫。

　　也正因如此，才有了去年9月份武汉车展上，北京环卫集团对东风天锦的“一见钟情”。

　　2007年9月18日，负责为奥运进行环卫车辆选型的北京环卫集团技术部部长吴带领一支小分队被派往当时正在武汉举办的车展，拉开了其与东风天锦之间颇具戏剧性的一幕。

　　彼时，距东风天锦商品开发工作已历时两年零六个月，产品已经试制成功尚未进入量产阶段，但这家正在努力提升产品形象的卡车公司认为武汉车展是首次亮出东风天锦的大好时机。于是在东风商用车的展台上，一款试制成功、满足国Ⅳ排放标准的东风天锦及一款配备老款CPB12驾驶室的LNG车型成为这次车展的主推车型。

　　也正是这两款车型吸引了经验丰富的吴清的眼球，当天下午，吴带领的团队便与东风商用车的市场及技术研发团队在武汉香格里拉酒店召开了一次临时安排的研讨会，吴肯定了对东风天锦的兴趣，并针对奥运环卫用车提出了一些具体要求，同时希望东风商用车能够提供LNG的天锦底盘。

　　但根据计划，东风天锦进入量产环节要到第二年的3月份，而北京环卫集团的要求无疑会给整个产品开发流程带来改变，与此同时，由于北京环卫集团也在跟其他几家卡车制造企业接洽，因此东风商用车并没有盲动。

　　稍晚一些时候，东风商用车在湖北襄樊专门举办了一场关于天锦的改装厂沟通会，在考察了一圈之后，北京市政环卫集团仍然认定天锦就是他们想要的车型，继而把他们对车辆的迫切需求再一次提出——在2008年4月份交付东风天锦各类车型300辆，同时希望能够交付转载LNG发动机的天锦底盘。

　　丁小甦也参加了这一会议，作为项目组的CVE(首席车辆工程师)，他与市场销售部门立即针对北京环卫集团的要求进行了内部沟通，并同时将情况汇报给了黄刚。

　　大家当时讨论的焦点集中在能否根据用户要求重新安排计划进度，因为，若按时满足用户对产品交付的要求，那么就意味着要在原有SOP(量产)环节之前实现供货，这显然已经改变了原有的计划节点。

　　“我们既要满足用户的需求，又必须保证质量。”丁小甦告诉《汽车商业评论》，在将情况汇报给黄刚之后不久，一个简单明了的方案被拿了出来：启动“特殊生产批准”流程，召集特殊生产批准会议。

　　方案简单明了，过程却并不简单。

　　“特殊程序由黄总召集，各个业务部门主管，包括市场销售部门、质量部门、供应链部门的部长要参加，必须了解车在SOP之前存在什么质量问题或者质量隐患，如何保证产能，还有什么样的风险和问题等等都要在特殊生产批准会上提出进行讨论，然后由黄总进行判断，进而快速制定对策并决策。”在丁小甦看来，由于东风天锦启动了这样一个特殊流程，缩短了问题解决及决策的时间，从而在最大程度上保证了质量，同时保证了交付。

　　现在看来，这一流程变更的过程更像是一次“闯关”，东风商用车在其中主动承担了更多的责任与压力，这一做法显然改变了不少人对传统大型国企保守的看法，而且，这一在外人看来稍有些激进的做法已经取得了成功，不仅为东风商用车赢得了来自用户的赞誉——这从4月18日，300辆东风天锦交车仪式现场，北京环卫集团副总经理崔建华的脸上很容易就能读出——也进一步印证了东风商用车在商品开发流程上的控制力正在提升。

　　流程制胜

　　东风商用车在东风有限体系内的地位早已不言而喻。

　　2008年3月31日，湖北十堰东风商用车总部正在进行的东风天锦SOP移形判断会(即总结会)上，出现了两个日本人的身影，他们是即将离任的东风有限前总裁中村克己与4月1日将要履新的东风有限新任总裁中村公泰。

　　“两位中村总共同出现在一款商用车的量产节点会议上，这本身说明东风有限对商用车板块的重视和东风天锦产品平台的重要性。”丁小甦向《汽车商业评论》如此描述这个细节，他认为，高层领导对东风天锦项目的重视是项目获得成功的一个重要因素，但是最根本的还在于合资之后，基于项目的管理方式以及一套国际商品开发流程的成功运用。

　　2003年在与日产合资后，东风商用车引入了日产PD\CVE\CPS三位一体的管理工作方式。PD要对项目收益进行预测与判断，首席商品策划师CPS要根据市场需求确定车辆构造，而首席车辆工程师CVE则是整个项目的核心，相当于项目经理，可以调动所有商用车价值链的各部门，推进项目发展。

　　丁小甦便是继第一位负责东风天龙项目的CVE章应雄之后，东风商用车任命的又一位CVE。现在，丁小甦已经不记得自己3年里曾召集过多少跨部门的会议，协调过多少开发过程中出现的种种问题，但他认为一切都很值得，因为基于这样的管理流程，在吸取了东风天龙开发过程中的一些经验教训，东风天锦在东风商用车内部被认为是比开发天龙更成功的一个产品系列平台。

　　如果认为东风商用车是对日产管理方式的照本宣科，显然低估了这家传统卡车制造商对“舶来品”的消化吸收和再造能力。实际上，在东风天锦的开发流程上，除了针对东风天龙开发过程中暴露出的问题进行了解决，结合东风商用车实际情况对原有日产管理流程进行改善也成为一种必需。

　　事实上，在东风天锦交付北京环卫集团这一案例中所能得到的最有价值的信息也恰是如此：在导入国际先进管理流程基础上，所形成的适合自己、可及时应变的管理及产品开发流程，会适时地转化成核心竞争力，而这在某种程度上将会是一家中国传统企业崛起轨迹中一条不可忽视的上升曲线。

　　天锦的开发从确定商品概念开始，往下细化，包括品种、配置，这些都在一开始便确定下来，并需要从投资角度，对项目收益，有没有开发前景进行判断，之后便是签订项目合同。

　　“我们在项目刚开始策划的时候，大事程就要制定下来，这些大事程都围绕一个重要节点——SOP也就是批量生产展开，所有的工作都要以满足SOP为主，保证项目最终目标的达成。”

　　而为了保证最终目标能够按质按量地达成，门式管理被引入到给大事程每个环节把关的过程中，每一个环节都是一道门，都要进行把关，在每一个环节解决好所有的问题后，才能顺利进入到下一道门。

　　CS-VES评价是用来把关的一个重要工具，其核心思想是通过现场会以客户角度来对车辆进行审视。由经过专门培训过的专业人士从客户角度出发，来评价一辆车所表现出的现象是不是能够被用户所接受，并记录有缺陷的点数。

　　“这样的评价会在每一次试做、试装中进行，通过这样的方式，产品缺陷点明显减少，质量得到了有效控制。”丁小甦告诉《汽车商业评论》，最初在老款车上采用这种评价方式时，缺陷的点数会在几十个，而现在，已经降低到了10个左右，而在研发阶段就已经采用CS-VES评价的天锦，在SOP的移形判断会上，平均点数已经控制在10个以下。

　　一个不能忽略的事实是，作为东风商用车第一个采用项目管理方式的重卡天龙项目，其在开发过程中成功与不足为接下来天锦项目的上马提供了很好的经验与教训。

　　“天龙项目让我们觉得，基于项目管理的方式很好，采用国际流行的商品开发流程也非常成功，天龙能够2006年成功上市，正是基于采用了这样一个流程。”但东风天龙关于成本控制及细分市场方面的一些教训也给丁小甦提了个醒。由于对细分市场的研究不够深入以及缺乏对配置和成本的研究和控制，天龙在早期投放市场之时曾经过一段调整期。

　　为了避免天锦上市也出现类似情况，以丁小甦为CVE的开发团队从一开始就针对细分市场做了较为充分的研究，同时，他们把改装厂也纳入到开发的同步工程中来。

　　“在制定项目方案的时候，我们就与主要的改装厂进行沟通，比如给北京环卫集团提供的车型，实际上，我们在讨论车如何做的时候，就与他们进行了大量沟通，为产品投入销售环节节省了3个月的时间。”丁小甦说。

　　现在看来，在产品开发阶段闯关成功的东风天锦，已经将接力棒传到了营销环节，对于一直信奉销售的业绩＝商品力×营销力的东风商用车，接下来将在这一领域续写怎样的闯关故事？