从量变到质变

　　引言：历经7年的改革发展，中国重汽集团已经具备实现质的飞跃的条件。行走在从量变到质变的发展道路上，中国重汽集团正从一个中国企业逐渐向国际化大企业的方向迈进。

　　抽言1：于马纯济而言，2007年的最大心愿，则是让企业真正成为中国重卡行业的领头羊，而要实现这样的目标，就必须要在各个方面占据市场领先地位。

　　抽言2：“要象生产轿车一样造重型汽车”，这就是马纯济为中国重汽导入的全新造车理念，重型汽车不仅要具备轿车的质量，还要注重舒适、安全与工作环境等方面的轿车化。

　　抽言3：我们要象飞机场的管理一样，通过信息化管理系统促进机制的转换，让它成为我们工作流程的一条主线。

　　抽言4：我们要注重对过程的管理，只要过程规范了，就能实现最佳成果，从只知耕耘不知收获，到科学耕耘，必有收获。

　　一年持平、两年盈利、三年大发展”，这是马纯济当初为中国重汽集团所制定的“重生”目标。在那段似乎看不到光明的艰难岁月里，作为拯救企业的领军人物，实事求是的马纯济坦言，并不能用具体的销售数字来规划企业的未来。

　　中国重汽集团快速走出了泥潭。2001年到2003年，企业重组解决了生存问题；2004年到2006年，中国重汽集团走过了创新发展、增强实力的阶段。从2000年产销3800辆，到2006年产销突破6万辆，6年多时间增长超过16倍的成绩，证明了中国重汽集团是国内乃世界重卡行业增长最快的企业之一，马纯济早已有信心为企业谋划更加明朗的未来。

　　中国重汽集团的发展，好比孩童到青年的成长，在具备一定的判断能力和个性特征之后，更需要通过一系列的自我成长，来丰富和规划未来的人生，而这正是一个自我提升的过程。不可否认，新境遇下的中国重汽集团正在开启新的篇章，简单的指标增长已经不再是其追求的方向，中国重汽集团在马纯济的带领下正行走在从量变到质变的飞跃道路上。

　　按照马纯济的时间表，这条道路将以2007年为起始之年，止于2010年十一五规划所有指标的实现。到2010年，中国重汽集团计划产销重型汽车12.5万辆，销售收入达到500亿元，并逐步实现产品、市场、资本、机制和品牌的国际化。同时，新产品要占到企业全部市场份额的三分之一，国内市场占有率达到行业的三分之一，全部产品的三分之一进入国际市场；产品和技术、市场运作、企业运行机制和管理水平基本与国际接轨，努力跨入世界先进重卡行列。

　　显然，中国重汽集团已将自己纳入全球化大市场的范畴之中。而从一个中国企业成长为国际性企业，正是马纯济为中国重汽制定的远景目标。　

　　“中国重汽集团7年来的改革发展，经历了许多坎坷，也阅尽了世间万象。我们干了很多事情，也学了好多东西，一句话，中国重汽集团更加成熟了，不仅技术成熟、产品成熟、市场成熟、管理成熟，连思想也成熟了不少。我们的发展思路更清晰、更理性，实现发展目标的信心更坚定。中国重汽集团已具备了实现质的飞跃的条件，形成了突出的优势，2007年将是中国重汽新的转折之年。”马纯济看上去信心十足。

　　真正成为国内“领头羊”

　　“2007年中国重汽集团产销8万辆”，这个目标的实现时间比当初的预计来得更早一些。

　　截至到7月份，中国重汽集团产销重型汽车61838辆，同比增长73.4%，已经超过了去年总量。高速增长的态势下，中国重汽集团有足够的底气再为自己提出更高的目标：“2007年，突破产销10万辆，并向11万辆进军”。而这样的冲刺计划，已经直逼世界重卡巨头沃尔沃去年10.8万辆的产销规模。

　　记者认为，随着中国重汽集团与国际同行之间的差距逐渐缩小，这并非是一个不可能完成的任务，乐观的市场形势正在印证马纯济充满的信心。截至到8月份，在重卡市场增速放缓的形势下，中国重汽集团不仅凭借8488辆的单月最高销量，重回行业榜首，更是以70169量的累计销量，重型车销量首次超过国内前两大卡车企业。

　　众所周知，在讲求规模效益的汽车行业中，“产销量”通常都会被用作企业排名的重要依据。尽管中国重汽集团近年发展迅猛，优势突出，但产销量却始终处于一汽解放和东风商用车之下，也因此形成“一汽解放、东风商用车、中国重汽”这样持续多年的座次排名。

　　如果中国重汽集团能够在2007年实现自己所调整的10万辆产销目标，那么上述的排名势必会重新改写，中国重汽集团将牢牢展占据第一的位置，而从目前的发展态势来看，这样的预测已经没有多少悬念。

　　面对成绩，马纯济表现得很平淡：“无论是当初提出的产销8万辆，还是到现在调整的产销10万辆，这只是我们需要努力的方向，指标的增长不代表企业的根本发展，你需要看到产销量背后的东西。”

　　其实，在这之前，只要能够注意马纯济曾经的讲话，你会发现，他对企业的定位始终都是“中国重卡行业的技术领头羊”，而中国重汽集团在技术方面的优势也的确能够得到这样的荣誉。多年的发展历程中，中国重汽集团在原有斯太尔技术基础上“二次消化”、全面创新，通过广泛开展国外技术合作与合资建厂等方式，从原有的一个斯太尔技术平台演变成四个平台，从四个平台演变为9大系列，车型由最初的78个扩展到2700多个，成为中国重卡行业车谱最全的企业，而自主研发的HOWO系列重型汽车更是大大缩短了中国重卡行业与国际重卡技术之间的差距。

　　但马纯济明白，仅有技术上的优势，还无法在竞争激烈的市场环境中占据有利的地位，尤其是在市场环境的新形势下，要想顺利实现十一五规划，就必须在开发能力、机制转换、生产经营规模等各个方面，实现重大突破。

　　2007年的中国重汽集团步入了战略年，一系列的重大调整优化措施已经显现成效。以企业9月份为例，市场表现与去年同期相比，利润增长约240%，利税增长约170%，销售收入增长约90%，产品销售增长约80%。“这种指标体系结构，无疑是企业又好又快的发展表现，也就是说，利润好于利税，利税好于销售收入，销售收入好于产销。”马纯济解释道。

　　而之所以能够出现这种指标体系结构，在马纯济看来，主要得益于四个方面：一是企业的产品结构调整基本到位；二是节能增效模式初见效益；三是技术开发达到了既定目标；四是产品的质量水平和国际接轨的步伐加快。

　　这也意味着，中国重汽集团2007年的发展已经处于一种良性循环之中，马纯济希望能将这样的局面继续下去，于他而言，2007年的最大心愿，则是让企业真正成为中国重卡行业的领头羊，而并不是仅仅满足于产销量实现第一的指标。

　　随着2007年临近尾声，马纯济相信，自己对企业的全新定位，将不会再添加任何多余的定语，中国重汽集团将真正成为中国重卡行业的“领头羊”。而国际汽车制造商会(OICA)近日所公布的“2006年全球汽车企业汽车产量前50名排名”结果：“中国重汽集团已跃居世界重卡工业前五名、中国重卡第一名”，无疑也印证了中国重汽集团完全具备这样的实力。

　　运行机制接轨国际

　　产品创新速度的加快，产销规模的快速放大，尤其是国际化战略的逐步实施，对中国重汽集团的管理水平开始提出了更多的要求。

　　马纯济告诉《汽车人》，中国重汽集团大力推进的“一线通”信息化系统，正是整个企业的管理基础，旨在促进中国重汽机制转换的同时，推动了企业管理的现代化。

　　这是中国重汽集团在全国重卡行业率先自主建立的、通过生产物流智能化控制和整车销售、配件服务“一线通”计算机管理系统，为企业生产经营建立快速反应机制配备了得天独厚的硬件，使企业在超常规发展中管理更加有序，并成为国内重卡生产厂家第一家实施订单生产和零库存生产方式的企业。

　　所谓一线通”管理系统，实际是涵盖产品客户定单、生产装配、部件供应、送车、销售、回款、交车、使用、服务、维修、配件供用一条龙的信息化管理，可以规范、监控、记录每一辆产品的生产、销售、服务、维修、运行状况、所处方位等有效信息。“我们生产的每一辆车，从驶下生产线到交付到用户手中，以及使用情况，我都可以在自己的电脑中查到。”。

　　除了能够大幅度提高企业的管理水平，“一线通”管理系统也使得企业的成本大大降低。据马纯济介绍，“一线通”的应用，使中国重汽集团装配线的配件供应可提前到20分钟，而国际上先进生产厂家时间为提前15分钟；交货时间由20天缩短为7天；仅每年降低的售后服务和配件管理流动资金费用就达2亿元。“一年下来，300多亿的销售额，我们的实际应收款项仅有一至两千万，在汽车行业应收帐款不过亿的企业可并不多啊。”马纯济说。

　　事实上，当年提出建立这套管理系统，还是源于马纯济在国外的一次偶然发现。当时，他出差荷兰，发现荷兰机场整个运营都是通过计算机管理来实现，以致当时颇为感叹的他对随行的蔡东说道：“老蔡啊，回家我们也要象这样，直接通过计算机来指导我们生产的整套流程。”

　　回国之后，在马纯济的决策指导下，技术出身的总裁蔡东立马投入了这项工作，请来国内最好的软件公司进行设计。但由于软件公司对企业本身缺乏了解，加之中国重汽集团规模庞大，软件应用程序复杂，软件公司所完成的系统根本无法适用于企业的实际管理之中。在这样的情况下，蔡东最后决定完全由企业自己开发，调集了公司内部的十几名专业人员，组成攻关小组，并亲自设计和反复修改流程，仅花费半年时间，一线通信息化系统在重汽人自己的手中完成了，并于2004年正式投入使用。这套由中国重汽自主开发的电子化管理系统达到了世界同类产品先进水平，就连欧洲重卡制造商也大为叹服，一致认为中国重汽集团的管理水平已经达到了国际先进水平。

　　除了一线通管理系统的重点建设之外，在产品设计方面，中国重汽集团与PTC公司合作基本实现3D设计，自主开发出具有国内领先水平的产品明细表管理系统；2006年进一步加大整车管理信息化建设，实施“手持机”信息化管理系统，使每一辆在途汽车的运行状况、质量控制、维修服务等各项指标均在计算机系统的控制和监督之下，大大降低了营销服务过程中的经营风险和成本。

　　现在营销、服务和备件管理一线通系统和“手持机”管理系统已延伸至海外市场，为中国重汽集团的国际化战略奠定了坚实的基础。

　　“当然，我们还有做得不够的地方。今年我们的要求更高了，我们不仅要保证收到每笔车款，还必须知道所收回的款项对应着哪辆车。比如我这个月收到了20亿，这20亿卖给了谁多少辆，什么时候付的钱，回款和编号必须一一对应。”马纯济补充道。

　　“我们要是要象飞机场的管理一样，通过信息化管理系统促进我们机制的转换，让它成为我们工作流程的一条主线。”这就是马纯济对企业管理工作的根本要求。

　　至于业界对中国重汽集团颇为关注的上市一事情，马纯济如此表示：“中国重汽集团上市并不是象大家理解的那样，只是简单的融资，我们的真正目的是需要搭建一个国际化平台，使得企业运行和国际接轨，实现机制的转化。”

　　“象生产轿车一样造重卡”

　　对于一个企业来说，无论是硬件还是软件，其能力都是集中体现在产品之上，从一定程度上来说，产品是支撑企业发展的根本，而产品的质量实际也代表着一个企业的素质。马纯济深谙其中道理，“用人品打造精品，用精品奉献社会”正是他所倡导的企业价值观。

　　“产品质量就是产品品质，产品品质就表现企业品质和人员的品质，这些话都不能是空的，我们要把它变成现实。这些年我们关于质量提升的工作很多，我们的质量水平在国内是过硬的。”马纯济这样告诉《汽车人》。

　　尽管企业在多年的发展中，产品品质方面取得了很大的成就，国家也对此给予了诸多的奖励和荣誉，但马纯济并不满足。在他看来，一切的荣誉都只是过去式，甚至对于企业而言，更是一份沉甸甸的责任感：“你必须要配的上国家赋予你的名牌称号，尤其是在走出国门的时候，我们所代表的就是中国的重型汽车。”

　　从2006年开始，中国重汽已经将国际化战略明确为企业发展的首要任务。这也意味着，企业产品品质的保证需要参照国际化标准，尽快缩短与国外同行之间的差距，而不是仅仅局限于国内市场的品质要求。

　　打造世界一流产品，成了中国重汽大规模走向国际市场的第一道坎。事实上，我国重卡产品与国际先进水平相比，最大的不足就在于产品品质，尤其是产品的可靠性、稳定性。负责中国重汽进出口业务的副总经理韦志海就曾表示过，与国际先进水平相比，目前中国重汽尚有五年左右的差距。要振兴民族重卡，大踏步走进国际市场，产品品质的提升势在必行。

　　按照传统观点，重型车不同于轿车，出现这样那样的“小毛病”很正常，但马纯济并不认可这样的说法。在他看来，中国重型汽车在出口海外初期，正是因为抱有这样的错误认识，才导致第一批走出国门的产品故障率偏高，在国际市场造成了负面的品牌印象。虽然近年来汽车企业出口企业和出口产品数量越来越多，但大多数企业由于种种因素，产品出口常处于打一枪换一个地方的游击阶段，走出去的站不住，立住脚的也无法做强做大，成为我国汽车生产企业出口致命伤。而根本原因就在于产品和品牌的国际化程度不足。这样的代价无疑是惨痛的，如今，即使是相同吨位的产品，国产重卡的价格仅及国外同类产品价格的三分之一。

　　“要象生产轿车一样造重型汽车”，这就是马纯济为中国重汽导入的全新造车理念，重型汽车不仅要具备轿车的质量，还要注重舒适、安全与工作环境等方面的轿车化，重型汽车的生产研发过程同样也是需要精细化的工艺水平。

　　虽然现在在国际市场，尤其是在成熟的欧美市场，依然认为中国重型汽车尽管价格便宜，但小毛病太多，可靠性较差，而一些企业出口到海外的重型汽车也的确存在这样的现象，不过马纯济并不认为这是什么难以解决的问题。

　　他向《汽车人》表达了自己的观点：“小毛病多，说明什么？这不是工艺水平和设计能力达不到，而是操作过程中的一些细节被忽略了，说到底这是工作认真不认真的问题，是人的因素，这是比技术、研发等问题更好迈过去的难关。”同样，这样的观点也可以解释售后服务故障率为何总是偏高不下，那也是因为在制造过程、设计研发过程存在着诸多的小问题。

　　在中国重汽今年的售后服务故障率控制工作中，马纯济提出了要将三包内故障率降低50%的目标。虽然对于多数企业而言，这个目标定得实在是太高了，但马纯济却依然坚决地执行这项工作。细节决定成败，在工作过程中要时刻注重细节，这是他一直向员工们提出的要求，因此，他并不认为降低50%的故障率是一个难以达到的高度，“注重细节，就解决人的问题，而只要我们控制小毛病大幅度下降，连续搞好两三年，就能达到国际水平，这就会解决制造水平的问题，这同样也是一个从量变到质变的过程，我们应该坚持不懈地努力。”

　　随着国际化战略的发力，2007年，中国重汽将工作重点转移到产品的内在品质，对产品品质进行根本性提升，向世界先进水平看齐。正如马纯济所言：“通过新一轮的质量工程，继续加速提升产品品质，进一步提升品牌价值，打造真正意义上的国际化产品是我们的当务之急。而且，我们还要在原价值观的基础上加上一句，不仅用精品奉献国内社会，还要奉献国际社会。”

　　科学耕耘 必有收获

　　对于未来三年的质变，马纯济这样解释：一是实现科学发展、做强做大目标，真正成为行业的排头兵；二是建立与国际接轨的运营机制，步入国际化企业的行列；三是实现国际和国内资本市场直接融资，进一步优化资产结构；四是自主开发、拥有自主知识产权的产品成为企业产品和技术的主体，打造国际知名品牌；五是建立起一支品质高尚、素质精良、能够支撑企业快速发展的人才队伍。

　　而在采访过程中，马纯济重点向《汽车人》阐释了企业管理机制和产品品质方面的主要工作，这或许也源于他之前一直所坚持的观点：“企业的发展关键在于机制的转变和核心竞争力的提高。”而产品无疑是最能体现企业核心竞争力的有效载体。

　　不过可以肯定的是，在量变到质变道路上，中国重汽的所有工作都在加速进行，而目标的实现无疑都是需要一个相对的过程。正如马纯济所言：“过去，我们偏重于对成果的追求，而忽略过程的把握。但从2007年开始，我不这么要求了，相反，我们要注重对过程的管理，只要过程规范了，就能实现最佳成果，从只知耕耘不知收获，到科学耕耘，必有收获。”马纯济笑言。

　　谈到这个问题时，马纯济以企业的产品开发作为了例证：“以前我们就是为了明年市场或者后年市场进行被动的产品规划，而从今年开始，我们着重做好技术储备工作，为3-5年乃至未来的车型作好一切准备。”换言之，中国重汽的产品开发已经从过去的适应性开发过度到真正的战略性开发，而这无疑会在激烈的市场竞争中占据充分的主动权。

　　而更为重要的是，随着国际化战略的加速进行，中国重汽将会站在全球化市场的大视野中规划企业的未来方向。

　　据知情人士透露，尽管目前国家对重卡市场还没有推行欧3排放标准，国内重卡企业也

　　多生产适应于欧2排放标准的产品，但从欧2过度到欧3的过程中，从目前来看，中国重汽应该是超前准备最为充分的一家重卡企业，因为无论是关键总成零部件、产品关键指标包括油耗、排放等，中国重汽正在积极主动地向国际标准靠拢，为企业在国内乃至国际市场的持续发展争取更多的优势条件和广阔空间。

　　尽管中国重汽6年多的时间里发生了翻天覆地的变化，但马纯济并不是激进的改革者，从政的经历让马纯济总能站在更高的角度来看问题。他表示，虽然企业的产销规模在数量上已经接近国际水平，但在质量和品牌上扔有很长的一段路要走，还得下功夫研究国外的技术及贸易壁垒问题，而这也是中国重汽迟迟未进入欧美等成熟市场的重要原因。

　　当然，融入国际化潮流的中国重汽，已经开始了这方面的探索。“只有实现这些质变，我们才能在世界上形成自己的优势，形成中国重型汽车面向世界的领先地位，才能跟国际同行业先进企业拥有平等对话的权利，我们应该有这种目标和要求，有这种雄心壮志。”于马纯济而言，围绕目标认真耕耘和操作其实更为重要。

　　链接1：马纯济简历

　　马纯济，男，1953年10月出生，山东章丘人。

　　1970年12月参加工作，先后任山东济南汽车配件厂工人、团委书记、车间党支部书记、车间主任、厂办公室干部、党委书记、党委书记兼厂长；

　　1990年11月任山东省济南市机械局副局长、槐荫区挂职副区长；

　　1992年11月任中共济南市槐荫区委副书记、代区长、区长、区委书记；

　　1996年3月任山东省济南市经委主任、党组书记；

　　1996年11月任中共山东济南市委工交工委书记、市经委主任；1998年2月任山东省济南市副市长、党组成员；

　　2000年9月任中共山东省济南市委副书记，中国重汽集团有限公司董事长、党委书记；

　　2004年5月至今任中国重型汽车集团有限公司董事长、党委书记。

　　链接2：马纯济精彩之语摘录

　　国有企业问题越多，说明发展的潜力越大，我们的责任就是要解决问题，变困难为潜力，化潜力为动力，克服困难解放生产力。化潜力为生产力的武器就是解放思想，实事求是。

　　企业改革改制起点要高，要站在巨人肩膀上，一开始就要着眼于建立现代企业机制。

　　国有企业要用发展的手段解决发展中存在的困难。大发展小困难；小发展大困难；不发展最困难。

　　在职工分流时，要带着感情去分流，切实考虑下岗职工的切身利益。人员不能一推了之，工龄不能一买了之，饭碗不能一砸了之。辩证地看，职工下岗本身就是对国有企业改革的贡献。

　　企业的发展不仅仅是简单的指标增长，更重要的是企业核心竞争能力的提高和企业机制的转换。产品的竞争是实力的竞争，最终体现在产品的科技含量和产品的不断创新上。

　　用人品打造精品，用精品奉献社会。

　　按订单生产就是市场的需要，市场的需要就是企业发展的需要。

　　只有保证了用户利益，才能从根本上保证中国重汽的发展。

　　要赢得竞争，就要做到产品领先、技术领先、质量领先、服务领先，拉开与竞争对手的差距。

　　没有干不成的事，只有干不成事的人。

　　没有考核的管理，是无效的管理。考核就像电，通到哪里哪里亮。

　　没有被对手打败的企业，只有自己才能打败自己，战胜自己是企业最大的困难。

　　抓成本，就要有“干毛巾里也要拧出一把水”的精神，大力降低设计成本、制造成本、销售成本和采购成本。

　　越是当汽车市场出现异常火爆的销售形势，企业产量不断创新高的时候，越应该保持一个清醒的头脑。

　　市场网络的建设要大于生产能力的提高，3万辆的产量，就要建设5万辆的市场网络。

　　当市场红火时，我们要实现跨越式增长；当市场平稳时，我们要实现大幅度增长；当市场平淡甚至下滑时，我们也要保持适度增长。

　　合资不能盲目，更不是目的，实现企业的更好更快发展才是我们合资的出发点。不能一合资我们就什么也不做了，等着外国人指挥我们。

　　企业发展，不是步子越大越好，而是需要一步一个脚印，扎扎实实。

　　不要说大话，只要做到一天比一天好，一月比一月好，一年比一年好，企业就有希望，就会前进。

　　辅文

　　马纯济的“黄金心态”

　　来源《汽车人》杂志记者 陈 瑶

　　引言：企业无论是昔日的绝境困路，还是当下的如日中天，马纯济平和依旧。在他看来，一切都是在正常发展，而拥有“黄金心态”才是企业管理者应该具备的真正素质。

　　抽言1：企业每前行一步，困难则相伴一步，在诸多看似无法跨越的难题之中，只有管理者拥有最佳心态，才能保证在矛盾中找到正确的发展方向。

　　抽言2：一个真正为企业分忧的好领导，只要尽职尽责，自然会拥有员工对其的信任，而无需通过某种看似威严的方式。

　　抽言3：，敢于决策有章法、找准方向有分寸，这就是马纯济“管理哲学“的深刻内涵，如今，这套“管理哲学”正在中国重汽集团内部自上而下地传递。

　　正文：

　　坐在马纯济身旁，你并不会感觉他是一位大型国有企业的董事长，反而更象是一位和蔼的长者。与其交谈是件非常愉悦的事情，他很放松，也很健谈，总是带着耐心的微笑来听取你的提问，事实上，他也非常乐意和别人分享企业近几年的发展历程，并谈及未来的规划。

　　他习惯将中国重汽集团称之为那是自己的“家”，“我们在家里开会……”、“家里的同志们……”，只要和他呆上一会，哪怕只是短短的几分钟，你就能很快就从他嘴里听到这些频繁的字句。虽然话语中带着浓重的山东口音，但你还是能够深深地体会到他对创造企业未来的那份激情。

　　作为一个土生土长的山东人，或许是受孔孟之道发源地潜移默化的影响，面对这个庞大的“企业之家”，无论是曾经的绝境困路，还是当下的如日中天，马纯济平和依旧，“黄金心态”则是其治“家”的不二法则。

　　矛盾下的和谐

　　“以前，我没有觉得有什么了不起的困难，现在，我也没有感到有什么了不起的成功，我只是觉得一切都在正常发展，因为所有问题都有解决的方法”，马纯济笑言，“在解决问题的过程中，我们要追求一种最佳心态，也就是我所说的‘黄金心态’：第一不要怕，第二不后悔。”

　　无论生活还是工作，马纯济的确做到了这两点。在所有重汽人的印象中，似乎还没有出现过什么事情，能够让他们的董事长大喜或是大悲，甚至在面对大家所公认的巨大难关时，马纯济也总是因为其辨证型的思维习惯，善于看到被众人所忽略的积极因素。

　　他有着许多看似违背常规但却又不乏哲理的言论：“车到山前必有路，没有去的路还有回来的路呢”、“即使‘开弓没有回头箭’，也要看到射出的箭毕竟是朝前走了一步，射不准，可以再射第二支箭嘛”、“有些事情如果不能原谅别人，就不能原谅自己，因此我们既要原谅别人，更要原谅自己，不需要后悔”……这不仅是马纯济对自己心态的最好解释，更是以一个管理者的身份简要阐述了企业的管理之道。

　　究竟何谓“道”？在马纯济看来， “上下为道，左右为道，前后为道，正负为道”，社会不可以没有矛盾，只有矛盾的对立统一，才能实现和谐的轨迹。为了解答我们的疑惑，他作了一个形象的比喻：“道路”之所以能叫“道路”，在于其东西南北的走向，有上行有下滑，有前进有后退，而如果仅有单行线，则不能称其为“道”了。而企业管理亦是如此，企业每前行一步，困难则相伴一步，在诸多看似无法跨越的难题之中，管理者需要以最佳心态去保持头脑的清醒，在始终存在的矛盾状态下寻找到问题的解决方向。

　　2005年，中国重卡行业陷入了历史上最灰暗的岁月。面对重卡市场整体大幅下滑的惨淡现状，马纯济坦然面对。据中国重汽集团党委副书记王东辉回忆：“马书记的心态一直很好。即使那时候市场再怎么不好，他根本就没有发愁，遇到问题从来都是沉着应对。当时我们开了很多专题会议，也讨论了很多方法，其实无论市场形势怎么样，我们都还是相信事在人为。”

　　也正是源于这份平和的心态，在马纯济的带领下，中国重汽对市场形势的变化作出了正确的判断，凭借出色的营销网络打造，成为了2005年重卡行业的最大赢家：在中国所有的重卡企业中，唯有中国重汽集团的经营规模能与上年持平，市场占有率还增长四个百分点，而这也无疑是对“黄金心态”科学性的最好佐证。

　　马纯济强调，任何事情都不能只看一个方面，必须要进行多方面的考虑研究。而关键问题则在于，自己怎么操作好自己，怎么实现最终的目标？当然，他早已有了自己的答案：“那就是在实事求是的基础上，我永远保持清醒的头脑，最佳的心态，以实现科学发展、理性经营。”

　　相比于其他企业领导的强势，马纯济的管理风格更加朴实，甚至略显“中庸”。但在多年的实践中，带有浓厚马氏风格的“黄金心态管理学”却早已得到了企业上下的一致推崇。 “不管我们向书记汇报多紧急的事情，他都能够自我解脱，泰然处之，而问题最后也总是能迎刃而解。”中国重汽集团纪委书记刘荣捷如是说。

　　管理的艺术

　　“亲和，友善，善于倾听多方意见”，是马纯济近7年来始终如一的不变印象。作为中国重汽集团董事长兼党委书记，即使位居两万职工之上，他的身上却看不出丝毫的领导架子。“企业发展这么多年，我从来都没有去凶过谁，说过谁，但大家都很尊重我。”马纯济说道。

　　在中国重汽集团副总经理王文宇看来，这是一门不易修炼的“管理艺术”：“马书记从来都不会去批评某个具体的人，而很少有领导能够做到这一点。不过，他在大会上所讲的话都会让你自觉地去省视自己，意识到存在的问题并主动改正。”

　　在马纯济看来，领导的良好心态，不仅仅只是利于在企业困难之时作出明智判断，这同样也适用于对人员的管理。他认为即使员工犯错之时，也无需严加指责，这种处理方式所收获的效果并不比当面批评差，甚至会好于后者，“毕竟这对员工的积极性是一种保护。”马纯济说。

　　在很多企业领导看来，如此“善待”员工的管理方式或许并不值得推崇，但在谈到这个问题时，马纯济至今都还记得30多年前的一件小事。

　　那时，马纯济尽管年轻，却已是济南汽车配件厂厂长兼党委书记，而职工们都亲热地叫他“小书记”。在企业开展工作的同时，马纯济并没有放弃自己的大学梦想。在一纸大学通知书寄来之时，马纯济知道，为了学业的需要，自己不得不选择离开这家倾注太多感情的工厂。临行的前一天，伤感的马纯济最后一次来到了车间，和自己的同事一一道别。

　　此时，他看到了这样的一幕，一位运输工为了方便，径直用推车撞翻了阻碍其搬运的工具厢。“老师傅，如果这个工具厢是您家的，您这么撞它心疼吗？”马纯济迅速走到这位员工身边问道。或许是没有料到自己的行为被年轻的领导所看到，也或许是因为当着众多人的面被如此责问颇为尴尬，恼怒的运输工扔下推车冲口而出：“你不是明天就走了吗？今天还来捣鼓这一套？”

　　面对运输工如此激动的情绪，马纯济一言不发地回到了自己的办公室。在对方尚未平复之时，他并不觉得进一步的沟通有何必要。静静地坐在办公室内，马纯济点燃了一根香烟，而就在一只烟不到的时候，那位运输工却敲开了大门：“马书记，真对不起，别和我一般见识。我没有文化，在车间干活干的不好，是您给我机会来搞运输工作，在您这临走时还出这事……”面对这番歉意，马纯济笑了，他知道自己当时不予争论的处理方式是正确的：“老师傅，您是老同志，爱护公物应该比我理解得更加深刻，没事的，回去吧。”其实，他也一直确信，几乎所有的员工都对企业充满着感情，一个真正为企业分忧的好领导，只要尽职尽责，自然会拥有员工对其的信任，而无需通过某种看似威严的方式。

　　如今，马纯济所推崇的这套“管理艺术”，正在中国重汽集团内部自上而下地传递，甚至构成了企业文化的一个重要组成部分。

　　什么是“领导”

　　大大小小的会议上，马纯济总是会向自己的管理班子发问：“怎样才能叫做领导？”在对企业管理的实践中，习惯多元化思维的马纯济对“领导”(領導)二字有着独特的发现。“你只要看看‘领导’二字的繁体结构，就明白究竟怎样才能算是真正的领导。”他这样说道。

　　按照他的解释，何谓“領”？即敢于决策(令)有章法(页)，何谓“導”，即正确的路线方向(道)而又能把握分寸(寸)，而这四个基本要素正是马纯济“管理艺术“的丰富内涵。如其所说：“路线要选准，不能走得过快也不能走得过慢。同时也要把握分寸，步子大了容易使整体摇摆混乱，步子慢了则容易挫伤积极性。所以领导要有科学性，不可以乱来。”

　　在一个企业里，尤其是一个如此大型的国有企业，谁都作不了主是不行的，完全由谁说了算也是行不通的。“一条心，一股劲，一盘旗，一家人”，这是马纯济对企业上下包括管理层和基层员工所提出的共同要求，他希望上下级之间进行充分的沟通，下级不能惧怕领导，要善于提出建设性意见，而领导也必须善于调动员工的工作积极性，虚心接纳来自各个方面的建议，这样融洽的氛围自然可以解释，为什么中国重汽包括总经理蔡东、副总经理韦志海等在内的所有高管，始终都会让人有一种亲切的感觉。

　　究其自身，马纯济也始终遵循着这种领导风格，并尽可能地为员工们提供更多发挥所长的工作空间。他知道，一个好的领导班子，是企业持续发展的重要保证。在长期的考察和日常的沟通中，从企业长远的发展战略高度出发，马纯济使一大批35岁左右的青年干部迅速成长起来，成为企业各级干部的中坚力量。39岁的泉城十大杰出青年蔡东，1983年大学毕业后一直在重汽工作，是一位靠得住有能力的好苗子。他担任公司总经理之后，加强新产品的开发和企业管理，主持研制开发的军车产品达到国际同类产品先进水平。清华大学管理学院MBA毕业生童金根，担任公司总经济师之后，加强资产管理，理顺产权关系，为国有资产保值增值发挥了重要作用。

　　曾与老重汽共同走过艰难岁月的王东辉和王文宇，都不约而同地向《汽车人》感叹：“马书记就是一个实干家。在我们经历过的几届领导班子中，马书记所带领的这只队伍干劲最大、最为团结、也最为和谐。”

　　“团队的凝聚力还是得益于马书记的用人之道。作为企业的领导，他能发现每个人的特长，并使其发挥到极至。”中国重汽集团宣传部副部长倪桂祥补充道。

　　来源《汽车人》杂志记者 陈瑶