作为一位学有所成的海外华人汽车专家，汪大总在美国底特律汽车城很有名气。他不仅业务精通，而且长于管理，还担任过底特律中国人协会的第一任会长。碰巧的是，他的大哥汪大绶老先生曾经担任过中国产业报协会的秘书长，可称是我的“忘年交”。多年以前，汪大绶就曾和我提起过他的小弟，说他的这个弟弟也是“造汽车的”，供职于美国通用。不想几年后，他提到的这个弟弟就回到了中国，担任上海汽车集团股份有限公司副总裁，成了中国汽车人的一份子。前些日子在天津汽车论坛上，汪大总作为嘉宾应邀演讲，碰巧与我谋面，也使我感到与他还真是有些因缘。

　　最近，中国汽车业的出口，以及由出口而产生的国际化问题引起了业界的普遍关注。但关于到底什么是国际化，如何实现国际化，争论很大。我也在思考这个问题，并且有许多困惑之处。见到汪大总之后，我猛然想起，也许在这个问题上，经历过中西文化碰撞，对中外汽车业都有切身体会的汪大总才是最有发言权的人之一。于是，就有了我们今天的这一场对话。

　　顺便说一句，汪大总所在的“儒林汪家”可谓十代书香。他的父亲汪璠是我国著名陶瓷学家，创办了江西第一家省营瓷厂，和我国第一所陶瓷高等院校；汪大总的祖父汪汝梅早年留学日本加入了同盟会，后成为中华民国第一届国会众议院议员；汪大总的曾祖父汪缙卿有“乐平才子”之称，他写下的家训“求志只凭书尽读，论交须与德为临”，至今还影响着包括汪大总在内的汪氏家人。

　　在我们对话过程中，汪大总的大哥汪大绶老先生一直陪同在座。我本担心我和他弟弟谈的“海阔天空”，会使他感到无聊。不想他不仅倾耳聆听，还不时地作着笔记，令我十分感动。

　　———题记

　　国际化道路一定要走

　　但要稳扎稳打

　　李庆文：汪总你好，欢迎做客我的对话栏目。今天我们探讨的主题是中国汽车业的国际化。

　　中国汽车现在已经迈向国际化，具体表现在三个方面：一是众多跨国汽车公司都已在中国建立重要分支；二是中国汽车市场的竞争已经全球化，并越来越激烈，各个汽车企业参与竞争的手段和方式逐渐增多，本土汽车企业不断有新生力量介入；三是中国汽车人才及与汽车相关的机构开始国际化，许多外国人来中国工作，也不断涌现出像你这样的“走出去”后又回来的国际化人才。

　　可以说，中国汽车国际化已经取得了不小的成就。而此时此刻，我们还要再谈国际化，是因为我们的国际化仍不全面、不对称。

　　汪大总：我非常赞同你的观点，汽车企业国际化是不可避免的。外资企业想在激烈的国际竞争中生存，必须把海外市场作为其国际化战略的重要组成部分，比如丰田、通用的收入很大一部分来自本土以外的市场。相对来说，中国汽车企业的国际化还是很不对称的，发展也不成熟。中国汽车企业现在的国际化，更多还是一种贸易上的国际化。事实上，对外贸易不等于国际化，国际化的目的也不是仅仅为了出口。从这一点上看，我们汽车企业的国际化还处在初级阶段。

　　国际化应该是一个包括市场和资源配置全球化的概念。不能仅考虑出口，更要考虑品牌。要做好国际化的准备，必须在人才、产品等各个方面有一定储备。国际化道路一定要走，但要稳扎稳打。

　　李庆文：在现有跨国公司的国际化战略上，继通用之后，大家公认的最成功的企业就是丰田。你认为丰田国际化成功的主要原因在哪里呢？

　　汪大总：的确，丰田的国际化非常成功。形象地说，丰田想成为另一个“通用”。但它不是简单地学习通用，还去粗取精，寻求超越。它很注意保留自己的文化，在国际化进程中保留着一丝不苟的作风。丰田还很注意本土化，它派至全球各个市场的高管，都能很快适应当地文化。这也是我们需要借鉴之处。

　　李庆文：比较起来，中国汽车国际化在本土化方面还需要做很多工作，而且应该认真学习一些跨国公司的成功经验和作法。我们经常批评一些跨国公司在本土化方面的问题，其实当我们中国汽车企业走向世界的时候，也在犯类似的错误。当然，我们的企业的国际化才刚刚开始，尚无能力有效地实施本土化战略。

　　国际化的关键是企业文化融合

　　学习借鉴要去粗取精

　　李庆文：说到这里，我想到了克莱斯勒。1998年，美国克莱斯勒与德国戴姆勒-奔驰公司合并。那么以美国人的性格，为什么会让公司被德国人兼并？理由有两个：一是克莱斯勒当时运行起来确实有困难，二是它当时国际化程度不高，更多是在美国本土运作，为了可持续发展，它愿意与德国公司重组。但现在事实证明，克莱斯勒的国际化之路没有走通。相对来说，通用、福特的国际化要成功一些。从美国汽车企业国际化之路的成败，我们应该吸取哪些经验和教训？

　　汪大总：我认为，失败的主要原因是受企业文化的影响。企业间的合作不仅是民族文化在起作用，更重要的是企业文化。从理论上讲，戴克重组是强强联合，优势互补，但由于企业文化的不融合，导致“看上去很美”的跨国公司重组却未能成功。

　　李庆文：我曾经去过戴姆勒-奔驰公司一次，当时也问了他们关于与克莱斯勒重组后双方如何在观念、思维方式、行为方式等方面融合的问题。他们介绍说，几乎每个星期，都会有专机往返于美国和德国之间，让员工到对方公司学习、交流。但最终结果却表明，这种交流方法也没能发挥太大作用。

　　汪大总：我还想以通用为例，其国际化的成功不得不提到一个人———斯隆。斯隆来到通用时，这家公司正处于危难之中，但在斯隆成为总裁后短短五年，通用就打败福特，成为美国市场的第一。斯隆强调的一是创新的理念，二就是国际化道路。那个时候的合作不仅是企业间的联合，而且是一次次人员的交流，逐步加强企业文化的融合。通用就是在这样的背景下，推出了“全球车”，卖到世界各个角落，取得了成功。

　　李庆文：你说得很对。斯隆的伟大就在于他能够根据通用的实际来考虑其国际化战略。戴克重组的失败是一种文化失败，而对这种文化失败，我们过多地关注于两个民族文化和性格上的不相融，其实更重要的是两个都很强的汽车企业文化的不相融合。对这一点汪总的看法十分富有启发性。

　　国际化离不开人才储备

　　选拔人才视野要开阔

　　李庆文：现在我们正在和中国汽车人才研究会筹备一个汽车人才论坛，他们邀请我在这个论坛上发言。我首先想到的选题就是“如何培养中国汽车业的国际化人才”。您认为是否应该有这样一批人推动中国汽车国际化的发展？在中国汽车国际化的进程中，这样的人才应该如何积聚起来？

　　汪大总：这没有一个现成的公式可以套用。但可以肯定的是，要想实现国际化，就必须有人才。“他山之石，可以攻玉”。有一些国际上的做法可以借鉴，但不能照抄照搬。国际上一些公司在人才应用上，具有相当灵活的机制。比如有些投资者并不懂汽车，但是可以从世界各地找来懂汽车的人。最近丰田一些高管跳槽，有的公司能把在丰田工作二十多年的人挖走，靠的就是这种灵活机制。这种做法我们很难模仿，但也提供了一种思路，以解决国际化进程中必需的人才储备问题。

　　如果我们真的要走国际化道路，在人才方面，视野要开阔一些。不能说皮肤、语言一样的人才，我们就要用，不一样就不用。这种观点一定要摒弃。

　　李庆文：中国现在很缺国际化人才，这种人才又成长得很慢。我们汽车企业在国际化过程中遇到的阻力，第一是由于对当地情况不够了解，本土化做得不好；第二是自己的人才队伍没有准备好；第三是国际化道路刚刚起步，缺少经验，也缺少战略构想。

　　在培养国际化人才的过程中，除了要把社会上有用的人才整合过来之外，你认为我们中国企业还应该注意什么问题？

　　汪大总：培养自己的人才永远是最重要的。各个公司都有自己的一套办法，其中有一点非常重要：人才的培养和选拔不仅仅是人力资源部门的事情，而应该上升到更高层面。比如在很多跨国公司，除了人力资源部门关注人才问题，其他各级经理在人事方面的参与和重视程度，要比我们这里深得多。管理大师韦尔奇说，他有75%的时间用于选拔人才。我认为这绝不夸张。国外企业各级经理都非常注重发现人才、培养人才，而不是单纯依赖人事部门来做这项工作。

　　当然，发现和培养人才也是有标准的，其中一个就是是否有团队作风。要走国际化道路，就需要选拔有文化亲和力的、有团队精神的人才。这样的人才才能够很快融入团队中。

　　国际化要有战略设计

　　思路要拓宽

　　李庆文：我认为，走国际化道路需要一个顶层设计，就是说要用系统论的方法，以全球的视角对推行国际化的各方面、各层次、各种要素进行统筹考虑，协调各种关系，确定目标，选择实现目标的具体路径，制定正确的战略、战术。现在大家都在说国际化，但是国际化的目标是什么？实现目标需要怎样的过程？这个过程的每个时间节点要完成什么事？最需要解决的问题是什么？我们还缺少深入思考。

　　汪大总：正是如此。出口不是国际化的目的。卖几辆车到国外很容易，但是配件供应怎么办？把自己的牌子砸了怎么办？很多企业都没有认真思考。考虑清楚把哪里作为起点，这是很重要的。比如丰田的国际化，基本上是从难到易。

　　李庆文：现在中国汽车企业的国际化战略还主要集中在产品上，在其他层面研究不是很多，更深层、更系统的战略目标设计得太少，更多的是突发应对型战略，应对的是某一个市场，某一个机会。

　　汪大总：要想做成国际化大公司，就一定要有品牌战略，品牌战略和产品战略要有一致性。其实我们现在已经有很多东西可以借鉴，比如我们做了这么多年合资，对国外合作伙伴的操作方法也基本熟悉，我们完全可以学习、借鉴。

　　李庆文：再看零部件公司。中国的零部件企业国际化程度很低，但是我认为，中国是出现国际化零部件公司最好的土壤。你曾是德尔福公司早期进入中国时的中国区首席代表，那么你认为中国零部件企业的国际化和整车企业比起来，有什么不同？

　　汪大总：零部件产业非常重要，它集中了一些关键技术。国内一些企业既有整车厂，也有自己的零部件厂，但它的资金、精力肯定是向整车方面倾斜，这样零部件产业的国际化进程就会慢一些。不过现在一些民营零部件企业的国际化步伐还是比较快的，甚至走在了整车前面。

　　最近，由美国私募基金投资组建的国际汽车零部件集团在短短6个月的时间里，通过并购、重组，组成了一家销售额近60亿美元的国际汽车零部件大公司，这对中国的零部件企业走向国际化也是很好的启示。我认为，中国企业实施国际化战略的前提，还是要开拓思路。

　　朱志宇 陆 曦 整理