长大成人

　　奇瑞“海归派”出走，吉利“经理人”变动，华晨“空降兵”落马……中国汽车自主品牌企业似乎进入了集体人事震荡期，难道这些只是巧合？还是他们出了什么问题？

　　10岁的奇瑞(1997年建厂)，16岁的华晨(1991年成立)、21岁的吉利(1986年成立)都处在企业“青春期”。优点是：有活力、有激情、有理想。缺点是：多浮躁、多冲动、多自我。他们的个性似乎在一定程度上代表了中国汽车自主品牌企业的共性。有人会问，企业年轻与人事变动有什么必然联系？某业内人士的话说得比较直接：“年龄”在20岁左右的企业，更容易犯企业人事改革滞胀的毛病。

　　尹同耀、李书福、竺延风等业界大腕，对于他们麾下的企业而言，是近乎英雄般的人物。中国特殊的市场环境决定了他们可以在特定时代脱颖而出。在一位国外同行眼中：他们这样的企业管理者是具有政治家型思维的领袖人物，他们既能通过政治的手段获得企业生存的外部资源，又能在企业内部通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。

　　但不知不觉中企业长大成人了，企业管理者也要与时俱进：他们要从抓资源转向经营资源，从单一创新转向持续创新，从不按牌理出牌转向按既定规则办事。而事实上，大多数企业管理者也意识到了这种角色转换的不可逆转性。

　　引进职业经理人、吸纳“海归”加盟、管理由集权转向分权……一系列动作是年轻的汽车企业不断自我修正的痕迹。从“带头大哥”式的粗放管理，向现代企业精密运作的嬗变，过程不免要惊心动魄。离职、跳槽、PK等人事动作似乎也就不可避免。

　　但对比一下大多数跨国企业的管理运作模式还是发现了破绽。“跨国企业 ‘三权分立’的管理机制(即企业管理班子、监委会、股东大会互为促进、互为监督)，可以保证每一次人事调整最终让企业整体利益实现最大化。”一位汽车企业外籍高管在平静的叙述自己集团人事“地震”的经历。相较之下，更多的人愿意把当下汽车企业人事斗争惊心动魄的场景归结为“人制”的结果。

　　显然，中国汽车企业管理者还没有完全革自己命的勇气，但不排斥阶段性的进步要求。“这也算是一种进步吧，企业改制不可能一蹴而就。”年青的企业家说，但整体改制手术刀总有一天还是会落下。(汪静)