背景：

　　* 落后的以产定销模式；

　　* 公司产品资源有限，经销商之间利益分配不均衡；

　　* 公司库存不能有效满足市场的需要，客户需求未能有效满足。

　　* 经销商先提货后补订单的不规范做法，无序手工订单管理混乱；

　　举措：

　　* 由原来的无序手工订单→由经销商收集市场需求再报告工厂的系统订单，加强了经销商对信息流收集整理及市场预测向厂家提供订单的环节

　　*

　　效果：

　　* 库存管理指标优化：整车存量降低

　　* 计划体系优化：由以生产为导向转变为以需求为导向

　　* 风险及成本控制：需求与生产双均衡无明显波动

　　* 保障能力变化：需求满足率由<40%提升为95%

　　* 解放生产力：由人力手工操作转变为系统集约合成

　　意义：

　　* 将经销商从简单的市场信息中转机构转变为奇瑞市场战略的前瞻，将市场触角直接延伸至市场前沿；

　　* 建立库存与需求的平衡点，为经销商提高资金的周转率；

　　* 为经销商做大做强做好前期储备工作；

　　* 一定程度解决产销适配问题，工厂库存得以大幅降低。

　　2、飞跃 2007年4月至今

　　第二阶段 ：消费者价值提升阶段Consumer Value Up-grade

　　核心内容：

　　通过对新渠道的开发以及对分销渠道的规模经营，达到从4P到4C的转化，实现为消费者价值提升的目的。

　　主要战略模块：

　　C. 创新渠道模式Channel Innovation

　　D. 创新分销模式Distribution Innovation

　　E. 创新大区模式Field Management Innovation

　　C、创新渠道模式Channel Innovation详析

　　背景：

　　* 部分重点区域经销商已经具备了进一步发展的实力并有发展需求，保证其在奇瑞平台的进一步发展是奇瑞战略的重要课题，是经销商对厂家、对消费者忠诚度的关键；

　　* 更大的建设规模、更好的服务设计、更强的实力，有利于消费者价值的提升；

　　* 根据中国汽车行业的发展，中国汽车企业的营销模式大致经历了五个阶段的历程。奇瑞一直致力于在中国汽车行业的价值链上树立标杆，探索适合汽车行业的发展道路，并率先进入营销新阶段；(表1)

　　* "一一工程"、"雁队结构"、"超钻计划"的相继推出，促使奇瑞单品牌4S店集群"纵横中国"工程的实施，奇瑞汽车城开始在全国范围内建立起来。

　　　“一 一”工程的实施

　　　根据奇瑞区域网络规划和城市分类，对不同类别城市规划品牌经营组合。引导和促进销售服务商与奇瑞同步快速发展，充分保障广大老经销商利益，在销能扩充中优先发展，以形成对终端细分市场深度开发，促使雁队结构的最终形成。

　　雁队结构的形成

　　指根据经销商的年销售额，将经销商分别分为普通级、银级、黄金级、白金级、钻石级等五种级别进行管理，根据五种级别的数量排序后，形成的一个结构为类似雁队的结构趋势，这种排序结构被称为“雁队结构”，雁队结构的形成也促使奇瑞在原本五级分类管理的体系中再次创新，超钻计划就此形成。