生于1930年的铃木修今年已满头白发，甚至连眉毛都是白颜色的。76岁的他，双臂粗壮有力，每周要打一次高尔夫，在饮食上也没有刻意的限制，因此非但没显老，却透着满身的活力。

铃木修挥舞着双臂概括着小型车的全球大市场

　　目前，铃木汽车公司平均拥有年龄38.4岁的40798人的职工队伍, 其中还有1100名的研发队伍。

　　8年前，铃木最重要的合作者和战略伙伴，美国通用汽车总裁理查·瓦格纳称：“我不知道到还有谁是最好的制造低成本车的企业，但他们必须达到铃木的标准才能存活。”

　　在铃木修的眼中，“小、少、轻、短、美”——不仅是铃木的经营哲学，而且也是铃木的生存之道。小并非是短，大并非是强。

　　铃木修是目前日本汽车制造业年龄最高的长者。但他依然“担心”全球节能环保下的铃木小型车的市场和谐发展。

　　你能相信吗？全球最大的小型车市场总部竟在日本较为偏远的滨松市，用日本国民的话说：那是乡下。

　　日本滨松铃木总部大楼是五层普通的钢架结构的水泥简易楼，楼中的电梯既小又窄，普通的木纹三合板上没有任何装饰物，会长、社长、董事的办公室既简单又实用。而对应负责事务的男女秘书则9人挤在一个房间。所有的出发点只有一个：一切为了提高效率，一切为了降低成本，一切从降低成本出发，一切从“小、少、轻、短、美”的市场标准和消费者承受实际出发。

　　让人不能相信的是：尽管办公楼十分简易，办公设施也十分简单。但是，从2001年——2003年分三期运作的铃木汽车3个高中低车道龙羊试验场——长度4.45公里的跑道、544000平方米、20个实验室和目前正在启动建设的100万台发动机厂的现代化规模速度，却令人瞠目结舌。你能说这种节约与发展意识并存的和谐关系不重要吗？！

　　围绕在群山环抱的龙羊试验场，在春夏秋每年承担铃木公司近百种新车型的试验。尤其是各种模拟路面和崎岖的坡度，再现了铃木汽车全球化的各种版本——北美版、南美版、欧洲版、印度版……龙羊也因此被称为：铃木汽车向全球释放的核心基地。

　　而冬天的模拟试验，将在日本北海道铃木试验场进行。

　　在龙羊，每天有70多名，平均年龄28岁的试验司机来承担各种投放全球新车型的模拟试验。

　　新车型的新，试验队伍的新，试验场地的新，创新全球市场化的新与“小、少、轻、短、美”和谐的结合在一起。使龙羊成为不为人知，又成为日本小型车为何能成功全球市场，更想让人了解日本制造业探秘的地方……

　　让人还不能相信的是：如此抠的铃木公司怎么会舍得投资建设未来汽车发展必不可少的风洞试验室呢？！

　　但是，铃木公司着眼于未来市场迫切性和发展性，竟历时1年3个月投资2.6亿人民币，建起了宽39米，高16.3米，长70米，最大风速每小时190公里的模拟实验室。

　　在激光投影实验室，你会看到各种正面模拟行驶状态所产生的各种数据。从正面风阻到侧面风阻，产生的正负数据误差不会超过0.3%。

　　而在风洞试验室工作的大都是日本各名牌学校出来的研究生。而此前，铃木汽车的风洞试验却要到日本国家汽车研究中心去做，每年的使用成本很大，这一直是铃木修的一块心头肉，随着欧洲市场和印度市场的成功，最终解决了风洞试验不再依靠他人。

　　铃木汽车这种以小搏大，从市场实际出发，彰显的却是全球化市场的雄心抱负。

小型车是铃木的秘密市场武器

　　如何在能源紧缺的情况下，结合全球化市场，由小突破大的市场环节？

　　76岁的铃木修称：铃木系列车型的定价很低。在全球市场铃木汽车的热销地区多是发展中国家。最主要原因是，铃木车的设计略小于标准车型，没有更多修饰，突出优势是省油，尤其，价格定位在销售所在地的消费者能够负担的范围。

　　从1991-1998年期间，美国汽油价格维持在每加仑1美元多，到2004年，价格接近2美元，目前已达到3美元水平，在不到10年期间，油价涨了近2倍。

　　铃木公司专门做过全球化市场的调研：当油价超过每加仑4美元，人均收入100美元的地区，铃木汽车是绝对的市场主导。当其他汽车巨头进入100美元市场的时，随即发现异常困难。

　　铃木公司奉行保守的财务政策和成本节约战略，尽管产品售价不高，却获得与大公司比肩的可观市场利润。

　　满头银发的铃木修是个顽固、严谨、节约、开朗的人。铃木员工感到会长如同絮叨的长者，并非像全球大公司的CEO。他现在十分注重欧洲市场和印度市场，由建厂初期的几年前，每月3-4次现场指挥，到目前每月1次的市场调研。

　　在财务方面，铃木修事必躬亲。几乎参与公司各个方面的业务，经常深入一线来贯穿属下节约成本的方式和方法。

社长津田先生大讲小型车的环保之道

　　偌大的铃木公司仅配有两辆专车，大多数管理层要乘坐出租车外出办事。在铃木总部所在地的静冈县车站，有时铃木会长会从城铁列车上走下来。这种严谨的细小的，在别人眼里微不足道的环节，竟形成了铃木产品的整体价格竞争体系。

　　在印度新德里郊外工厂，是印度最大的汽车公司，朴素工厂内部如同日本公司一样，在一间大房间里进行办公，20人为单位，桌子相对而放，部长也没有个人的办公室，副社长办公室兼作会议室，摆设简单。这种境况在铃木中国公司北京总部也一样。

　　在全球工厂，组装线的零部件由零部件制造厂直接供给。为了降低运输成本，主要零部件制造厂在铃木工厂很近的地方，与铃木的总公司一模一样。

　　铃木修永远激励自己在寻找削减成本的方法。每年，他要到很多工厂去实地考察，并提出建议。

　　你根本不曾想到：一次，在3天的工厂考察后，铃木修提出了一份215页的成本改进建议，包括减少工厂18000盏灯里面的1900盏——每年节省4万美元的电力支出。这在铃木修眼里可不是一个小数目！

　　铃木公司运用白色涂料和黄色涂料不是颜色的区别，铃木修曾到访一家工厂，让他们使用白色涂料，原因是白色的每桶便宜几美分。你别小看这几美分，铃木公司正是以小见大，开拓了全球市场。

　　你根本想不到：在总部第五接待室，有一个18页的电话本，竟是打印出来的活页纸，并没有装订，它涵盖了铃木全球的公司的电话号码，包括日本国内5家工厂的科室，物料系统电话。从几页活页纸的电话本看出：铃木汽车降低成本的观念，以深入到极致。

　　铃木设计车型时，考虑尽量和最大的竞争对手共用一样的零部件，因为他们的零部件厂商已有大量的现成产品。

　　在新工厂布局，铃木要求配件供应商在工厂附近，各个工厂距离总部不超过1小时行程。

　　1993年9月，铃木修曾称：“铃木是制造微型车的企业，因此铃木关心每一分钱的成本削减。”铃木修社长提倡“1钱的节约”。这些大多在实际生产中得到体现。

　　在铃木公司日本湖西工厂的总装线，光线与平常的荧光灯光线不同。抬头看会发现，屋顶上部有非常大的窗户。生产线旁边的收纳台在数年前还是电动输送部件的装置，现在已经停用了。铃木的收纳台采用斜式，部件由于重力而自然移动。

　　重力和光两者是免费的，要学会用免费的东西。自铃木担任会长以来，这成了他的口头禅。

　　抠成这样的铃木公司依然充满危机意识。它把折旧率提高到45%，2～3年内就要收回固定投资。

　　按照日本税法，一般折旧率是20%，丰田公司的折旧率高于业界平均29%。为了加速折旧而不盲目扩大生产线，铃木公司以2换班制加3个小时加班来增加实际劳动时间，这样一旦遇到减产时期，调整回去即可。

　　铃木修称：对微型车实行税收优惠的标准是日本独有的。如果微型车的优惠标准废除的话，铃木公司的销售将受到很大的打击。而且，微车本身价格低，抗风险能力差。铃木要建造一个小型车全球大市场的核心堡垒。

　　新浪特约评论员 新华社 祝虹