海外卖车不是盛筵

　　海外卖车，按照江铃、长城、奇瑞等企业的说法，“利润比国内高不少。”而且，海外卖车还能为企业带来不错的现金流。长城和不少海外客户已经做到现金交易，即销售款收到才发货，而那些用信用证的企业，也能在货到之后的20天左右(最慢的也是30～45天)收到全部货款。在国内市场销售，一般是在6个月后才能收到销售款。

　　显然，这样真金白银的经营效果为整车企业在国内、国外的市场竞争都提供了帮助。因此，尝到甜头的整车厂都不顾一切地寻求产品出口。但是，到目前为止，绝大部分企业的海外卖车还是一种纯贸易的方式，只跟经销商打交道而对当地市场不管不问，既不做品牌维护，也不做市场推广和控制工作。

　　一年300台车的也门市场、500台车的叙利亚市场值得去投入吗？的确，这种市场投入起来确实有点得不偿失的感觉，但是，这种300台、500台车甚至几十台车的零散市场，却直接影响着整车厂的海外市场战略和自己的未来。

　　“只要他要我就卖，赚点钱再说。”可是一旦这些小市场出现问题，就往往会株连到周边甚至更远的大市场。实际上，对于汽车这样对质量和售后服务要求很高的产品，不出现问题的概率几乎没有。而一个小市场上名声的败坏，必然会影响一个企业甚至整个中国轿车企业群体的形象。所以从这个意义上看，这些小市场可以是聚沙成塔的基础，也可以是最后的晚餐。

　　已经积累一定出口经验的企业正在认识到这一点。对经销商来者不拒在长城已经成了历史，而奇瑞也已经认识到海外卖车不能采用纯贸易的方式，要对当地有所了解和控制。这些走在前面的企业已经开始由被动转为主动。

　　但是当这些企业开始有所行动的时候，它们马上就感到了海外市场绝对不是一个天上掉馅饼的“盛筵”，而是一次极其痛苦的“历练”。

　　今天，长城1.4亿美元的海外销售额都不能“养活”刑文林和他的20多个同事，因为除了他们出国出差的巨额差旅费外，还有对国外市场的调查、在国外做品牌策划、海外市场推广、甚至建办事处等费用。显然，2005年几千万美元收入肯定也“养活”不了奇瑞国际公司那90号人。

　　那么，不赚钱的海外市场要它做什么？

　　显然，中国汽车的海外市场是一个机会，但这种机会更多意味着磨练而不是金钱。虽然被叙利亚经销商“拖”着提前进入了海外市场，但这几年奇瑞在走到海外后，还是在管理意识、质量意识等方面受到了巨大的冲击。“海外经销商不会的，我们教他，比我们好的，我们跟他学。”奇瑞公司董事长尹同耀并非在唱高调。事实上，奇瑞的有些车型就是来自海外经销商的建议，奇瑞有些降成本的措施，也是得益于经销商的忠告。

　　在中东，中国轿车企业正在被鞭策着向国际接轨。比如海湾国家的妇女都有蒙面的习惯，因此，当地的4S店都会专辟一个妇女会客厅。而如果客户需要把待维修的车留在店里，那么维修商就会用自己的车提供给他代步，最起码会把客户送回家。而且，在1995年时，在沙特等国家的4S店就提供PDI售前检查(洗车、除蜡、检查车内饰、前后灯、刹车等)服务。

　　无论是奇瑞还是长城，它们都承认这些经销商的服务意识对它们影响很大。而它们从2001年后也开始陆续在国内引入有些服务，比如PDI和为顾客提供代步车。而这些也正在从侧面帮助它们提升自己在中国市场的能力。

　　实际上，今天来中国求车的已经不仅是不发达市场的人了。来自欧洲、美国的经销商也已经在中国寻寻觅觅。而中国整车企业也开始走出国门，比如南汽收购罗孚后就在英国长桥建立跑车生产基地。来自发达市场的这些诱惑对国内整车企业在质量、安全、成本、管理等方面的挑战都将更大，而这些挑战也正督促着它们进行更大的改善和提高。

　　2006年1月19日，国内轿车市场的新进入者力帆，以“全球同步上市”的方式，推出了其首款车型。虽然此举很有“炒作”之嫌，但力帆说，这代表着自己从诞生起就想做国际化企业。

　　中国造车企业如果不想实现国际化，那它就很难长远地生存和发展。因为从诞生之日起，中国企业就被国际汽车巨头所包围，而这些强悍的对手早就在多个市场中演练出了一套综合竞争力。因此，要与它们周旋并逐渐胜出，中国企业必须也要在相同或相似的环境中历练出一套全球化、国际化竞争的视野和思路。而通过缝隙市场走向海外，则为获得这种能力提供了宝贵的实践经验。

　　对于希望成为国际化企业的中国汽车厂商来说，海外市场对它们绝不仅仅意味着一个市场机会，而应该是它们不断完善自我能力、拓展全球思路的历练过程。因为不这么思考，等待它们的只可能是短期的收益和表面上的繁荣。(朱琼/文)