海外卖车两个难题

　　在全球汽车市场上，中国汽车已经被越来越多的人认为是明日的韩国车。因此，在中国车上押宝已经成为不少国际经销商的选择。置身于这样的背景下，中国企业要想获得海外市场订单也许不难。然而，获得市场并不等于拥有市场。

　　江铃陆风就曾经获得过600辆车的欧洲市场，但是，没有通过NCAP(New Car Assessment Program 新车评估项目)碰撞测试标准，又让它几乎丧失了这个市场。2005年9月，当陆风碰撞事件发生后，所有人都知道这是辆不合格的中国车，而以后陆风车想在欧洲市场抬起头来恐怕将不是一件容易的事。

　　负责江铃汽车出口的一位前江铃高层认为，陆风事件不是简单的质量问题，而是在当地市场的消费阶层定位问题。一分钱一分货，陆风的价位就应该是那种安全级别的用车。而由于江铃左右不了当地的市场定位、控制不了当地的市场推广，或者根本没有想到去这样做，才会在当地造成产品误导，才会酿成如此大祸。

　　显然，在拓展海外市场时，对市场的掌控能力非常重要。但是中国企业自身能力和资源的短缺，却让这种市场控制能力变成了自己最大的软肋。

　　市场的控制力

　　在中国车准备大举出境时，陆风事件只是一个序幕。在一些敏感市场上，只要中国车出现任何问题，都有可能被无限放大。但是，仍然有企业似乎对此不以为然。与陆风同去法兰克福车展的吉利，4个月后又出现在美国底特律车展上。而就在吉利无比风光地吸引中国和美国眼球时，不利消息又不期而至，“吉利汽车没有通过美国尾气排放检测和侧面碰撞安全测试”。

　　“这样的事我们肯定不会去做。”奇瑞和长城都异口同声地说。尽管奇瑞进军欧美市场心切，但到目前为止，在除中国以外的国际汽车展上，并没有看到它的身影。而长城参加意大利车展时，它的产品和当地经销渠道都已经准备停当。

　　“不打无准备之仗”，面对汽车出口可能面临的来自政治和经济的风险，两家企业都固守着这个底线。

　　2006年3月下旬，奇瑞负责海外市场的副总经理周必仁一行出现在东欧市场。这两年东欧要求代理奇瑞的经销商很多，“但我们现在才来，是因为我们满足欧3标准能够投放这里的产品现在已经相对成熟，而我们国际公司对这边市场配套的准备也相对成熟。”周必仁此行主要是考察相关国家的经销商，“我们现在选择经销商很谨慎，我们要到当地来了解它的背景和口碑。”

　　周必仁认为应该感谢对叙利亚出口的尝试，“叙利亚的出口加速了奇瑞国际化进程。”与5年前与叙利亚签的那个“懵懵懂懂”的出口协议相比，今天的奇瑞从容了许多。奇瑞在叙利亚是幸运的，但是也让人后怕。“匆匆忙忙地进去，就不能奢望对风险的控制。”

　　具有8年出口历史的长城皮卡最初是随着中国工程施工队走进中东的。2000年以后，长城开始有意识地拓展海外。而现在，不是所有的经销商找上门来都会得到车，长城在选择市场。它们要考察自己的产品在当地有多大的消费群体。“虽然我们面向全球资源，但我们要考虑如何有效定位、开发和利用这些资源。”长城汽车股份有限公司海外市场部总经理刑文林认为，自己的海外营销能力必须经过这样的历练，而不经细致准备想到海外去卖卖看的想法是很害人的。

　　实际上，要有效利用当地市场资源，需要“强势的企业文化和管理方法”，刑文林认为，否则，“你很难影响和控制到当地的经销商，特别是那些发达市场上的经销商。”

　　事实上，丰田国际化的崛起，凭借的就是其独特文化。丰田在中东市场业绩做成首屈一指，靠的也是这种文化的力量。2000年时，丰田车就占了沙特市场份额的45%。丰田沙特的代理商ALJ也因此功成名就，积累了43亿美元资产。丰田在中东的市场，都是由ALJ来代理的。

　　ALJ的创始人上个世纪50年代是一个普通百姓，靠在加油站门口卖汽车工具为生。当他手上积攒一些钱时，他开始一辆、两辆地卖丰田车。那时在人们心目中，丰田车跟现在中国车的质量水平差不多，只不过，那时的丰田在质量、管理和在文化上都处在一个上升的阶段。其实，ALJ最初并不知道怎样通过卖车赚钱，后来，他得到了丰田的传经。

　　丰田人把自己的“改善”文化传授给他，并告诉他，汽车销售本身并不是收入的主要来源，做这一行是通过售后服务，通过零配件的服务来赚更多钱的。这个钱是在车卖出后的5～10年甚至更长的时间里去赚的，因此，让客户满意是赚钱的第一要诀。在日本人的帮助下，ALJ建立了一个高技能的售后服务队伍，接触过这个队伍的人都认为，它的运作模式就是丰田模式的翻版。

　　培养了ALJ，丰田在中东甚至亚洲其他一些市场都不用自己再费心开拓了，而是由ALJ全权代理。现在每年ALJ卖到沙特之外的丰田车占其总销量的一半，而其在沙特的停车场上，每时每刻都保持着2万辆的丰田车库存。

　　也许刑文林要的就是这种效果，他认为中国汽车企业需要逐渐建立这种强势文化，然后在全球各地的市场上孵化出有着自己DNA的细胞，而不是把产品低价抛出去，然后希望上天赐给自己优秀的经销商。

　　资源投入的两难

　　长城已经定义出自己的市场全球化路径，即从输出产品到输出人员再到控制市场。在俄罗斯，它们已经建立了自己的办事处，而对于其最早进入的中东市场，它们正在动手准备，尽管“向中东输入人员成本很高”。

　　奇瑞也启动了相关进程。从2006年1月开始，它们在叙利亚找的一个中国留学生已经成为半个奇瑞员工。他必须每星期向奇瑞传送一份报告，内容涉及当地客户满意度调查、竞争车型营销信息等。“这些当地的第一手信息有助我们做独立判断。”奇瑞在当地产品定价策略上已经开始介入，“完全依赖当地经销商的定价不利于市场的维护。”周必仁正在计划进入更深层次的管理。

　　其实，包括长城和奇瑞在内，中国汽车在海外有的市场做得好，有的则做得不好。做得好的市场，当地的经销商都很优秀，不过，如果产品质量没有相对优势，优秀的经销商是很难被“撞”上的。如果当年长城不是国内皮卡老大，长城的沙特经销商就不会找上门，长城皮卡也不会在沙特风行。同样，如果奇瑞当年不是国内能出口轿车中的“骆驼”，SAMIR也不会对它那么钟情。

　　至于那些做得不好的市场，根本原因还是在当地市场投入不够或者就没有投入。比如中国企业普遍没有建立缩短备件供应时间的零配件中转库，这也许是厂家还没来得及操作，也许是资金不够、人手不够或者要投入更重要的欧美市场。但可能是中国企业根本对这种投入的意义没有足够了解。

　　国内某厂家曾经聘请一个熟悉当地市场的“海归”，但它们指望这个“海归”统管这个市场上的所有业务，从销售到售后备品备件管理。然而当这个没有万能本领的“海归”想投入相关资源补缺补差时，却遭到公司拒绝。最后他因“难为无米之炊”不得不选择离开。而这家公司的这块市场至今仍然被不死不活地晾在那里，看不到前景。

　　事实上，具有3000多台车市场的俄罗斯拉达在沙特就是因为备件供应速度慢甚至干脆找不到而死掉，韩国大宇也曾经在中东栽在备件服务上。而现在，备件问题也开始影响奇瑞的销售。

　　比如除了叙利亚的代理，奇瑞在中东其他地方的代理商有些资质也很不错，有的甚至卖了几十年的丰田车，在当地以卖的车好、服务一流而著称。他们之所以拿了奇瑞车，是因为他们跟HMISHO家族一样看重奇瑞的未来。但是，与后者不同，他们手上还有丰田车的资源，因此，对奇瑞备件供应有顾虑时，他们推奇瑞车就很谨慎。他们唯恐出手的车量一大，产品出了问题而零配件跟不上，将毁了自己的名声。

　　针对这个问题，奇瑞曾经也想让叙利亚经销商代理销售奇瑞面向中东市场的零配件，但是HMISHO家族不愿意独自承担这样的资金压力，他们提出跟奇瑞合资，把球又踢回了奇瑞。

　　建立零配件中转仓，不仅要在场地、人员等方面进行投入，这些投入的成本对于中国汽车企业来说已经是一个很严峻的考验。而同时，它们还需要对整车物料清单、零配件消耗概率等信息都管理得很准确，显然，年轻的中国企业在这些方面的管理一直是个短板。

　　比如，一个跟国内多家企业打过交道的海外经销商感到，那些企业都缺乏管理备品备件的专业人才。每次订购车时，对配购多少零配件，厂家没有一个合理的数据，“有的甚至一台车配3台发动机。”而且，厂家的技术支持，大多只教会你如何装拆车，“至于如何进行故障诊断，他们自己都不会。但是在丰田，这些早就不是问题了。”

　　丰田、现代等日韩企业比中国企业幸运得多，走出家门时，它们在本国市场已经赚得盆满钵满，国内市场的丰厚利润为它们拓展海外提供了足够的资本。而且，走出国门时，它们的内功已经练达一定程度。而中国企业却在很幼嫩时，就已经在国内、国外两条线上辛苦作战。因此，无论于内于外，它们都不可避免地存在不同程度缺陷。而它们还要时刻面临着在两条战线上权衡和协调有限资源的问题。

　　显然，那些资源严重短缺的企业，如果一味跟风追求海外市场，则最后有可能落得两手空空。而且，它们在海外的挫败也将直接影响其他中国车的海外进程。比如，奇瑞的周必仁在欧洲寻访时，就多次被迫厘清与陆风车的关联。

　　从某种意义上讲，中国车在海外就是一个群体，它们的成功和失败都在同样影响着这个群体的形象，甚至是这个群体的未来。(朱琼/文)