【热点人物】 4月29日，卡洛斯·戈恩就任雷诺公司总裁兼CEO，同时他还继续担任日产公司CEO。此后，作为这两家公司的CEO，戈恩将十分繁忙，一年中他将有40%的时间呆在日本，40%的时间留在法国，剩余20%的时间在美国的办公室里度过。

　　雷-日联盟彰显戈恩个人魅力

　　世界汽车业此前并非没有过合并与联合。但其中似乎没有哪一个人，能够比雷诺-日产联盟(以下简称雷-日联盟)中的戈恩更能引起人们强烈的兴趣。

　　这个出生在巴西、拥有法国国籍的黎巴嫩人后裔，凭借着在雷诺成功削减200亿法郎，获得“成本杀手”美誉，后又因实行“NRP”和“180计划”使日产起死回生。如今挑起双重重担，人们对戈恩个人魅力的兴趣，似乎超过了雷-日联盟本身。

　　美国有媒体日前评论说，卡洛斯·戈恩所拥有的世界汽车业的经验比任何人都要丰富，他令日产起死回生的业绩将在世界汽车史中留下重要一笔。但他在接手雷诺的同时并没有放手日产，而是两家公司共管，再加上美国市场的业务，尽管戈恩有丰富经验和管理能力，但他会吃得消吗？而雷-日联盟为何如此“重压”戈恩，让他兼任两家公司的CEO？目前，雷诺持有日产44.4%的股份，日产持有雷诺15%的股份，即使是在一家百分之百合并的汽车企业里，也只是集团董事会CEO之下，另设各公司的CEO。

　　难道戈恩的个人魅力大于一切？

　　协调雷-日关系，增强联盟竞争力是主要任务

　　对于雷诺，人们有理由相信CEO戈恩会有一些大动作。但对于雷-日联盟，日产COO志贺俊之在接受本报记者采访时曾明确说，联盟不会因戈恩接管雷诺出现任何变化。

　　的确，从1999年3月27日，雷-日战略联盟正式签署，到2002年3月28日，雷-日联盟战略性管理公司的成立，一直到现在，戈恩担任双方的CEO，雷诺和日产始终坚持实行共同的战略和管理，以结构性和地域性两种方式合作。

　　从2002年起，雷诺日产开始共享平台，目标是到2010年有10个联合平台，每个平台每年用以生产150万辆主流车型。当然，平台共享仅仅是结构性合作的一部分，雷诺和日产还共同进行研发和技改，共用发动机，联合采购、共用售后服务中心……

　　另外，在不同的区域发挥各自的优势与特长。从2000年5月起，日本的日产经销商就开始销售雷诺的车型，提高销量的同时也减少了网络的费用。欧洲是雷诺的“地盘”，雷诺帮助日产增加销量，提高品牌知名度。因此，2002年3月后，在欧洲市场上的日产Interstar就是雷诺的Master，交叉贴牌有利于日产轻型商用车在欧洲的发展。在墨西哥和中美洲，日产扩大产能帮助雷诺卷土重来， 2000年12月，雷诺风景在日产的库埃纳瓦卡工厂生产，也是雷-日联合后的第一次交叉生产。

　　“我们将尽我们所能，在产品发展、降低成本等方面帮助和配合雷诺。” 志贺俊之这样对记者说。而雷诺的部分高层，在不同的场合，也表达了同样的协作意愿。

　　“戈恩同时担任这两家公司的CEO，正是雷-日联盟今后发展的关键一步。” 有业内人士这样分析，随着雷-日联盟的继续发展，雷诺与日产还需要进一步发挥各自的优势，同时互相协助，追求利润的增长和共同的利益。“戈恩作为两家公司的首席执行官，更能协调和平衡雷诺、日产在今后发展中的利益关系，只有他的这种协调能力，才能令雷诺和日产的合作更紧密，让联盟更具竞争力。”

　　以削减成本为主攻方向

　　数据显示，2004年雷-日联盟的汽车销量达578.52万辆，同比增长8%，全球市场份额为9.6%，全球排名第四。显而易见，合作不只带来了销量的提高，联合采购、销售及售后网络并用、平台共享等等，正如德意志银行分析家所称，这些都“极大降低了成本，改善盈利能力”。

　　对内压缩成本，联合扩大销量，这也正是戈恩担任两家CEO后协调并努力的方向。但人们不免有这样的担心：会不会因太多的“共享”而抹杀了个性，造成雷诺、日产产品的同质化，从而降低其竞争力？

　　的确，降低成本与突出个性是难解的矛盾。戈恩自己也不否认，他曾表示，成为具有全球竞争力的企业，不但产品要有很强的竞争力，还要能够追求利润的最大化。

　　“共享不可避免地会削弱个性，出现产品同质化的问题。不但是雷诺和日产联盟，PSA、通用等公司内部车型都会存在这样的问题。”有业内人士说。

　　专家也指出：“企业都以追求利润的最大化作为目标。当利润与个性碰撞时，在一定的时期内，许多企业都选择成本优先。在达到一定规模的基础上，才会尽量强化附着在产品品牌上的多样化。”

　　目前国际汽车市场的竞争日益激烈，削减成本，增加利润，是许多大汽车企业的共同选择。

　　大汽车集团以成本削减为主要目标，“成本杀手”将不断诞生。对于笼罩着巨大光环的戈恩来说，能否协调好两个企业之间的关系，进一步提高联盟竞争力，将是很大的考验。(本报记者 方笑菊)