日本丰田汽车公司本月10日发表的财务报告显示，在今年３月底结束的２００４财务年度里，该公司的税后利润比２００３年度增长０．８％，达到１．１７万亿日元（１０５日元约合１美元），连续第三年更新历史最高纪录。而以丰田公司为代表的日本汽车企业如何实现高利润，又成为中国企业普遍关心的问题。

    在环保、安全以及 IT 技术方面的研发成为 21 世纪汽车产业竞争的主要焦点时，可以判断，丰田公司将因其资金技术的实力继续保持领先地位。而以丰田公司为代表的日本汽车企业如何实现高利润，又成为中国企业普遍关心的问题。

　　中国的汽车企业如何确保利润，日本企业积累深层竞争力的成功经验值得借鉴。

　　以生产方式创新积累深层竞争力

　　丰田公司最为著名的是在生产方式上的创新。丰田生产方式，又被称为精益生产方式，已经成为被广泛学习的对象。在彻底排除浪费的核心理念下，准时生产和“人字旁自动化”是其两个中心组成部分。

　　准时生产，就是在需要的时候依据所需要的数量生产所需要的产品。与从前向后进行生产的传统大量生产方式不同，准时生产通过由后工序向前工序提出生产的指令，以减少工序间的库存。这样不仅降低了成本，更重要的是在工序间保持同步而库存又减少到最低限时，某一个工序上的问题会立刻得以反映，从而能够实现对生产环节的改善。“人字旁的自动化”，是指一旦发现异常可以自动停止的设备运行机制，以及现场的作业者在发现问题时有权停止设备运作的管理办法。这种做法旨在发现问题后即在现场解决，排除过量生产和防止不良产品的流出，减少浪费。

　　上世纪60 年代之后，多样少量生产的思路使丰田公司的车型激增，对产品开发环节的效率要求也越来越高。最近，在充分利用 IT 模拟技术和平台战略下，日本企业的平均产品开发时间已经缩减到约 17 个月，并平均每隔 4 年对车型进行全新开发，每隔两年进行一次改型的换代。

　　高效开发源于其开发体制的组织能力

　　首先，丰田在 上世纪50 年代后期就导入了主查制度，即开发项目负责人被予以强大的权限来统括全局，进行总体协调。这种做法出现于二战期间日本军用飞机制造企业中。战后，这些企业的技术开发人员纷纷转入汽车制造业，这一经验也同时被导入。在哈佛大学的研究项目中，主查制度被证明是实现快速成功的汽车研发的做法。

　　其次，丰田公司在新车型设计中采取了并行设计的方式，使生产和设计部门在更早的阶段就相互交流，不仅避免了开发后期阶段重大的设计变更，也减少了成本巨大的试作次数。

　　第三，丰田公司在开发效率上的竞争力，还与外协企业(指丰田本厂以外的协助企业)在零部件设计招标的早期阶段参与到开发项目中密不可分。丰田多数的一级外协企业先按照零部件的基本设计要求进行具体设计、试作和试验，然后在设计方案得到整车企业的承认后继续进行生产。通过将开发工作的外包，丰田除可以减少开发工时之外，零部件企业还可以结合自身的生产条件做到优化设计，降低生产成本。

　　中国汽车业可资借鉴之处

　　丰田公司的经验说明，日本企业谋求利润靠的是积累深层竞争力，即提高研发和生产效率、降低成本。比较之下，我国企业多数仍停留在对价格、营销以及通过合资或模仿获得产品技术等表层竞争力的追求上。从摩托车产业的发展历程已经可以看到，这种道路最后只能使市场进入恶性价格竞争的无序状态，导致产业整体利润滑坡，最后使有研发创新意识的企业也不得不随波逐流。

　　在比较丰田公司统合型组织能力的积累过程时也可以看到，中国的市场需求环境、劳动力市场、零部件供给以及企业制度环境等基础设施方面与丰田存在着很大的不同。首先，在日本汽车业的发展中，没有出现外资企业涌入的情况。而中国汽车产业中，外资整车和零部件企业占据着绝对的技术优势。在同一家国有合资企业中同时有欧、美、日企业“混合存在”的条件下，如何在多样性中寻求中国自己的道路，应该成为自主品牌发展的关键。而对于独立发展的民营企业而言，如何在利用零部件资源开拓低端市场的同时，积累核心技术，逐渐与低端产品的消费者同步向高端升级是今后的主要课题。

　　此外，我们还应该认识到，以丰田为代表的日本汽车企业的成功经验与100年来没有本质变化的汽车设计思想相适合。当汽车的总体商品性必须通过上千个零部件在性能和结构上的协调来实现时，以丰田为代表的统合型生产系统是最为有效的手段。但是在电子零部件的使用比例不断扩大、新型动力的研发逐渐走向实用化的阶段，在汽车设计思想具有革命性变化的今天，中国汽车企业在学习积累的同时更要有前瞻性的研发投入，以发展自主品牌、积累核心技术。所以，加强对企业深层竞争力的积累意识是日本汽车企业给我们的一个启示。当我们反省为什么用市场没有换来技术的时候，更应该意识到企业在组织学习方面动力和能力上的欠缺，争取用有自己特色的方式在汽车产业发展的新阶段加快追赶的步伐。(尚春香)