自主品牌生产企业市场份额的增长，意味着合资企业的市场份额缩水。这一点在德国大众身上尤其明显，这个受到自主品牌和国外汽车巨头联合夹击的昔日老大，一度占据近50%市场份额。去年德国大众在轿车市场占据的份额为29%，而2003年其在轿车市场的份额还高达35%。据统计，今年前四个月德国大众的市场份额降到了21%，而去年同期的市场份额仍然为29.5%。与自主品牌企业相比，目前合资企业的成本劣势已经显现出来蒋立冬绘

　　自主品牌价格优势 占尽“天时地利”

　　以自主品牌企业奇瑞为例，2004年奇瑞在全国轿车市场所占的份额为3.87%，今年前四个月奇瑞的市场份额为6.4%，而去年同期的市场份额为4.6%。以吉利为例，2004年吉利在全国轿车市场所占的份额为4.35%，2003年为3.76%。今年前四个月则由去年同期的4.95%上升至5.3%。

　　饶达分析，自主品牌产品品牌形象不是很高，主要是靠价格低占领市场，目前恰逢乘用车从“小众”市场向“大众”市场过渡之机，自主品牌占尽“天时地利”。

　　仍以奇瑞为例，其最畅销的QQ目前的售价最便宜的仅为2.98万元，最贵也不过6.28万元。而上汽通用五菱的SPARK即使去年进行了万元以上的大降价，目前的售价仍在4.58万~6.28万元之间，并且SPARK只有三款车型可供选择，而奇瑞QQ按配置不同车型多达12款。

　　再以奇瑞的风云和旗云为例，目前两款车的最低售价分别为5.58万元和7.58万元，是车身和排量相当的同类车型中价格最低的。目前，普桑最便宜的售价为8.99万元，捷达最便宜9.78万元，爱丽舍9.48万元，即使拥有三菱血统但还没挂三菱商标的东南菱帅最低也售8.48万元。可以说，5.58万元连车身相对要小得多的赛欧和嘉年华都买不到，而飞度、POLO的售价几乎与奇瑞中高级轿车东方之子相当。据了解，1.6排量的POLO最低售价为12.08万元，1.5L的飞度三厢最低售价为10.98万元，而2.0L，车身大小堪比中高级轿车的东方之子最便宜只售10.98万元。

　　虽然在品牌形象和技术质量上，奇瑞、吉利等自主品牌可能还有所欠缺，但是，在以价格为最主要考虑因素的私车市场起步发展阶段，在抢占市场份额的过程中，自主品牌的价格优势明显会占上风。

　　自主品牌成本优势逐渐显现

　　自主品牌打低价牌 凭借的是其成本优势。

　　饶达指出，与自主品牌企业相比，目前合资企业的成本劣势已经显现出来，而成本优势则成为自主品牌企业，尤其是民营企业和新型国有企业能和众多国外背景深厚的合资企业相抗争的最大“利器”。

　　首先，就硬件设施而言，合资企业赖以生存的进口设备占其大部分成本。和民营企业的国内设备相比，合资企业的进口设备成本是民营企业的3~10倍。合资企业产品的主要零配件都靠进口。而CKD的价格普遍偏高，但对民营企业而言,这是不用担心的问题。

　　其次，合资企业优势在人力资源成本上。实际上，对于合资企业来说，与国外相比，国内的劳动力成本低了不知多少倍。但是，与民营企业相比，合资企业的劳动力成本却高得出奇。据饶达介绍，目前国内合资企业的员工平均工资是民营企业的2倍以上。拿浙江吉利来说，每月700元的工资就有人抢着做。到上海，上海通用要高出5倍，上海大众则高出6倍。由于浙江吉利的管理制度严格，它的工作效率反而更高。就拿工作时间来说，全厂平均工资只有1000多元的奇瑞，他们的工作时间是每周六天，而且每天下班时间正常下班的人员更是少之又少，如果算每周实际工作时间，奇瑞员工的工作时间恐怕是合资企业的1.5倍，但是他们的收入并没有按1.5倍的时间来计算，50%的时间都是自觉自愿的义务劳动，并且他们的单位时间工作收入可能还不到合资企业员工平均收入的1/2。实际上，合资企业比民营企业多付出的成本之一还有不可或缺的外方专家的费用。每个合资企业至少要养十来个外国专家，从工资收入到租房租车，回国往返的费用等所有开销，每人每年的费用就要高达三五百万，这笔高额开销至少能支付这些合资企业五六十个工人的工资，而在民营企业则能支付三四百个工人的工资。据饶达估计，合资企业外方专家的费用每年高达5亿元，而这5亿元对于奇瑞、吉利等自主品牌企业来说就是研发了四五款车型。

　　第三，合资企业引进或开发一款新车型的成本很高。“合资企业引进车型不仅高付费，而且国产化率低，外商的计划是在CKD、SKD的过程中再赚一笔，而一些合资企业领导不愿意承担自主研发的风险，也不积极引进新产品”，上海翔通汽车咨询有限公司首席政策咨询师阎瑞林告诉记者，即使是同样研发一款轿车新品，国内的研发费用一般只需要2亿元，只相当于合资企业平均引进车型费用的20%~30%。

　　另一方面，自有进口车以来，国产车的模仿秀一直是国内汽车制造业的一项力作。模仿秀的成本一般只要1000万~2000万元人民币。

　　因此，饶达认为，民营企业和新型国有企业生产一辆车的成本要比合资企业低2万元，而合资企业的品牌价值如果大于2万元，相信消费者会有所考虑。因此，民族汽车工业企业今后市场占有率年年有增长将是常态。

　　饶达指出，在激烈的竞争中，合资企业的价格劣势逐渐体现出来，如果外方不能拿出市场欢迎的新产品投放市场，其市场销量肯定会减小。因为外方一般不肯赔本经营，所以今年高速增长的仍是投产不足两年、市场畅销的新车型。而生产成本较低、有较强产品改进能力的民营企业和新型国有企业市场份额将明显增长。他预计，今年全部乘用车增长量75%左右可能将由民营企业和新型国有企业创造出来。

　　降本增效是合资企业保市场的首要任务

　　没有价格优势的产品，也就没有竞争力。价格竞争力已经成为企业综合竞争力的核心之一。在当今国内外轿车市场的激烈竞争中，价格竞争已成为市场竞争最终取得胜利的决定因素。在经济全球化的今天，产品价格竞争已成为区分优势企业还是弱势企业的分水岭，也是检验产品是否具有国际竞争力的试金石。

　　为此，全国乘用车信息联合会秘书长饶达指出，对于合资企业来说，如何降本增效将是其今后能否保住市场份额不被自主品牌蚕食的首要任务。合资企业如果做不到，则其企业前途将不容乐观。(下转B15版)

　　上汽降本增效已是头等大事

　　有人将入世后的中国轿车产业利润比作一个大蛋糕，谁看了都想切一刀。

　　首先是进口关税切一刀，轿车整车进口关税从2000年的80%降到2006年的25%，进口轿车乘虚而入，抢占市场份额。接着竞争对手切一刀、价格下滑切一刀、原材料涨价切一刀，一个香甜美味的大蛋糕就这样被蚕食了。

　　因此，即使面对“上海第一、全国领先”的大好形势，上汽的高层决策者远虑近忧，思考着与自主开发、人才资源一样绕不开、躲不了但非得闯过去的坎，这就是成本问题。2001年，上汽集团提出了每年降低可比产品成本5%，到2006年整车价格降低到国际FOB价格水平的目标。一场以“三降”为重点的降本增效活动在上汽悄然展开。

　　据悉，上汽集团总裁、上汽集团股份董事长、党委书记胡茂元已经将降本增效作为今年上汽重点工作。

　　也许，上汽在去年降本增效过程中的6项措施能带给同行一些启发。

　　1系统降本：一块玻璃的故事

　　先说系统降本，与以往一般意义上的降本不同，过去降成本是从节约一度电、一滴水、一只螺丝降起，而现在的降本是一个全方位、立体式的系统工程。

　　于是，他们与国内供应商共同攻关，终于研制生产出符合通用标准的国产玻璃新产品，其成本比CKD进口降低了30%，仅这个项目一年就为上海通用节约材料成本1500万元。

　　2投资降本：设备投资四步法

　　所谓“设备投资四步法”：第一步，用足现有设备。对一些役龄长、节拍慢、质量不稳定的设备，加大修理维修力度，产能达不到85%的坚决不再投资，不足部分通过加班加点来弥补。第二步，合理选购新添设备，不图奢华，实用第一。第三步，进口设备部分国产化。对一些国内无法制造的尖端设备，采取外方设计、国内制造、关键零部件进口的半国产化方式，减少投资成本。第四步，规避汇率风险。在近两年欧元汇率大幅上涨的情况下，尽量选购日、美、东南亚等非欧元结算地区设备，仅汇率一项就节省投资2000万元。

　　3规模降本：做大蛋糕摊成本

　　投资问题不像一加一等于二那么简单，投对了一加一等于二甚至大于二，投错了、投早了回报就小于二乃至出现负效益。如何把握投资关节？上汽通用五菱采用了“做大蛋糕摊成本”的策略。

　　上汽通用五菱以前生产的老产品是个平头车，2002年开发出换代新品“五菱之光”。公司实施规模成本战略，在新老产品切换期间做到“喜新不厌旧”。对老产品，他们加快改型、加大销售力度，确保每年11万辆的市场销售“一个也不能少”；对新产品“五菱之光”，则根据产品梯度、上市进度、价格程度组织改型、生产和营销，使销量迅速提升，到2004年又新增销售11万辆，从而最大限度地降低了整车的单位固定成本。

　　4科技降本：从设计源头上降本

　　上汽旗下上海大众、上海小糸车灯、上海科尔本施密特活塞等企业曾以产品开发、深度国产化、工艺改进、科学管理等科技手段降低产品成本，成效显著。上海法雷奥SG7发电机定子从设计源头上降本就充分说明了技术创新在降本增效工作中的重要性。

　　上海法雷奥汽车电器系统有限公司有个汽车零部件叫SG7发电机定子，为了降低产品成本，公司组成技术革新攻关组，经过三个月艰苦奋战，把传统的定子片冲制工艺改制成带料卷叠一次成型的新工艺。

　　新工艺创造了新效益，材料利用率从原来的20%提高到70%，单件节约成本4.09元，就是这么个不起眼的小零件，2004年为上海法雷奥降低成本100多万元。据悉，今年，他们将这一技术延伸到几十个品种、100多万台产品，创造的经济效益可想而知！

　　5管理降本：建立费用中心

　　上汽集团坚持管理创新，形成了上海皮尔博格“精品战略”、上海汇众“三自管理”、联合电子“规避汇率风险”、上汽销售“整车物流降质损”等管理降本经验。上海汽车股份汽齿总厂的“费用中心”作为一种管理机制，在推行“经营者”管理活动，配合降本增效工作中具有举足轻重的实践意义。

　　6全员降本：一个小气孔的故事

　　在降本增效实践中，上汽集团大力开展群众性的“三找”、合理化建议、QC小组等活动，涌现出许多全员降本的动人故事，上海大众“一个小气孔的故事”展示了群众力量的伟大。

　　上海大众汽车三厂从德国引进了一台世界最先进的激光钎焊机。在帕萨特轿车试运行初期，不知什么原因，轿车后盖的钎焊缝隙竟时常出现1个比火柴头还小的小气孔。

　　上海大众一位成本中心控制员提出了一个极富创意的点子,据悉，他们编制的解决后盖焊缝小气孔、表面裂缝、凹坑等缺陷的作业指导书送交德国大众总部后，经过长达130周实验将其列为全球大众的一个工艺标准。这个小气孔问题的解决，可使每辆帕萨特轿车后盖节约56元，仅2004年一年就为上海大众降低成本640万元。

　　面对民营企业、新型国有企业，以及日韩合资企业的崛起、价格大战和原材料涨价的严酷现实，汽车企业已经进入到了成本决定成败的时代。也许，正如上汽集团股份总裁陈虹所说，抓好降本增效工作是形势的需要，也是企业长远发展的需要。

　　神龙大降物流成本

　　上汽在降本增效的同时，其竞争对手也并没有闲着，也许，决定成败的还不只是降不降成本，而是谁的降成本速度更快。2004年亏损额超过5.4亿元的神龙汽车公司，今年新年上班的第一天就启动一项名为“P2+2”的计划，即今年要实现削减成本20亿元，降低库存占用资金20亿元。

　　显然，去年5.4亿元的亏损，让东风以及神龙的高层意识到，如果成本继续居高不下，神龙汽车将面临被市场淘汰的危险。

　　据悉，神龙汽车公司削减成本包括国产化的提高、采购成本的减低，以及内部组织优化。而库存占用资金的减低主要包括轿车库存以及生产上游材料库存的降低。今年的目标是把库存系数降低到0.8左右。与所有公司削减成本时不得不裁员一样，神龙汽车今年初即开始了裁员。根据计划，神龙将在三年之内进行一揽子的人员精简计划，总计精简人员数量为非经营性人员总数的20%，其中今年裁员的目标是5%~8%，涉及人员已确定为非直接生产性人员。

　　除了裁员之外，神龙还计划一年之内实现1800个进口零件的国产化，并且通过技术降成本。最后是关税跟踪，由20多种分类扩大到70多种分类，通过细化分类可以降低5000万元。

　　“物流成本大约占到我们整个成本的20％。”据神龙汽车总经理刘卫东介绍，神龙已经把批量供货变为按件供货，这样将降低4%的费用，同时把原来的供应商送货变为自己取货，这样还能降3%~4%。另外加强水路和铁路运输。

　　“目前零部件降成本已经落实了12亿~13亿。这一系列的措施之后，神龙整体的零部件成本将降低5%~8%。”刘卫东估计。

　　神龙的另一个大项是减少管理费用，总额2．5亿的削减数额中包括：固定商务费用(广告、公关)、生产成本(两个工厂的水、电、气等消耗)和财务费用(减少库存量、加快订货时间)。

　　广本得益现场改善活动

　　低迷的车市，促使企业真正在降低成本上使出了看家本领，而广州本田堪称汽车业内成本控制楷模。

　　先看投资成本。通过改造广州标致工厂，广本用了不到15亿元，9个月时间，就形成了3万辆生产能力。雅阁轿车上市后获得巨大成功，广本的利润积累逐渐丰厚。但是，从3万辆到6万辆，从12万辆再到如今的24万辆，广本始终是滚动发展。厂房建设需要100米就建100米，有些厂房二楼暂时用不上，就连瓦都不盖。用广州本田执行副总经理曾庆洪的话说，仅投资成本一项，与其他企业比广州本田就节省了一半还多。

　　再看制造成本。在完成24万辆产能改造之前，广州本田的厂房曾经是国内主流轿车企业中最简陋的，但广本的现场管理水平之高又是出了名的。通过开展现场改善活动，提高产成品合格率和工作效率，减少跑冒滴漏。

　　第三看材料成本。广州本田一直致力于提高国产化率，目前，国产化率高达80%，为广本配套的零部件厂家达150多家。为扩大采购规模以降低零部件成本，本田又在广州合资建立了出口基地。

　　至于费用控制，广州本田更是有许多“绝招”：搞活动不请专业公关公司，由总经理办协调，企业各部室抽调人员自行组织；从不铺张浪费讲排场，下线活动大多在工厂厂房里进行；虽然利润率在汽车企业中名列前茅，但人工成本与竞争对手比仍有优势……早报记者 钱婵娟