在中国汽车工业自主开发的历史上，哈飞曾创造过多个第一———最早走上与国外设计公司联手开发新车型的道路；最早自主实现了右舵车的改造；最早拿自己的产品参加日内瓦车展；在国内车展上最早推出自主设计的概念车……

　　但是，由于历史原因，长于飞机制造的哈飞，切入汽车行业却只能选择微型车。为了实现“轿车梦”，哈飞利用与三菱的技术合作，引入了多功能车赛马，与平尼法瑞纳公司合作设计了微型车路宝，但两款车型还不是中国人观念中的轿车。直到赛豹3系上市，哈飞才真正实现了生产主流三厢中级轿车的梦想。

　　明确了自主开发过程

　　生产汽车20多年来，哈飞一直坚持自己不会做的东西要么去学习，要么支付技术转让费用后引进吸收。虽然这样的道路艰辛漫长，但是哈飞一直坚信，自主开发做起来总会有所收获。

　　作为国内第一家与国际知名设计公司联合开发的汽车企业，1996年，哈飞与意大利平尼法瑞纳公司结成合作伙伴，从此走上了一条被业界称为“哈飞模式”的自主开发道路。合作之初，哈飞就提出要将零部件拿过来，由哈飞组装第三辆、第四辆样车。从松花江中意，到哈飞梦幻概念车；从哈飞路宝，到哈飞赛豹概念跑车，以及赛豹3系……在联合开发的过程中，哈飞逐步掌握了汽车开发的流程、节点控制、成本控制，形成了具有独立开发能力的汽车研发团队。如今，哈飞已有100多人在意大利平尼法瑞纳公司工作过，涉及车身、电器、底盘、总体、工艺等多个专业，形成了具有独立开发能力的汽车研发团队。

　　在自主开发道路上不懈的探索，使哈飞的开发能力迅速提升。哈飞的技术人员已经全方位参与赛豹3系的设计开发过程。为提高研发效率，哈飞正在推行日韩汽车企业普遍采用的研发及量产系统工程，实施流程再造。如今，哈飞的产品开发从规划开始，就有一个详细的流程，包括产品设计、生产工艺开发和制造工艺开发。

　　面对国内国际汽车公司广泛的合作、合资，哈飞一方面坚持自主开发为主的发展模式，另一方面也通过与国际汽车公司的合作，引进、消化、吸收先进技术，以市场资源换来先进的技术资源，加快自主开发的速度。

　　走品牌强化之路

　　2004年，哈飞销售汽车23万辆，其中70%—80%是微型车，赛马和路宝的销量不如人意。对于一个希望开拓新的轿车市场的汽车企业而言，如何尽快打开局面？哈飞决定从强化品牌入手，并采取措施提高产品质量，加强产品推介、营销策划和市场导入。

　　之前，哈飞微型车的主要目标客户群在中小城市及农村，不需要固定和专业化的营销网络，售后服务带有一些随意性。通过市场不断的磨练，哈飞意识到微型车和轿车的定位与目标消费群存在很大差异，原有的销售和服务模式不适应实际情况。于是，哈飞准备在现有的经销商中，选择一部分适合销售轿车的经销商，授予轿车经销权，将微型车和轿车的销售网络、销售人员分开。

　　不仅分离了微型车和轿车的销售网络，哈飞更加注重产品营销策划。聘请专门的策划公司对新产品进行产品前期开发、产品投放和产品销售的整体策划。同时，加强对销售人员、售后服务人员的岗位培训；增设网络管理部、市场营销策划部；完善售后服务体系，实施备件价格公开，规范经销商和营销管理人员的销售行为。这样，哈飞从设计开发、生产制造到市场流通的各个环节强化品牌，增强市场竞争力。

　　今年初，哈飞针对北京市场展开了路宝轿车的市场推广，短短一个月的时间，路宝在北京的销量就有了明显上升。“赛豹将采用与哈飞微型车不同的‘双子星’车标，在销售网络上也将与微型车分离，我们有信心把好车卖好”。哈飞汽车销售公司副总经理张抗洪对哈飞品牌强化之路充满信心。

　　重组要产生1＋1＞2效应

　　2004年5月，哈飞汽车与东安汽车发动机制造有限公司进行整合。东安汽车发动机制造有限公司是东安与三菱合资生产发动机的企业，除了借鉴三菱优秀的管理方式外，其设备都是从德国引进，因而拥有较高的生产能力和技术水平。目前生产两款发动机：4G1和4G9，其生产规模可达65万台。赛豹3系的发动机用的是1.6升4G1发动机。这款发动机有1.3升、1.6升、1.8升和2.0升，目前还为哈飞赛马和东南汽车公司的菱帅配套。

　　处于产业链不同环节的两家企业重组后，统一研发、统一采购、统一生产、统一管理，能有效缩短产品的开发周期，减少研发成本，提高新车型的研制和开发进度，并有力地保证哈飞新型车和改装车快速进入市场。

　　借重组之机，哈飞有步骤地进行内部机构整合，合并了两家企业的售后服务网络，并着力提升市场反应能力。自重组以来，哈飞已经在微型车和轿车两个平台做了产品规划和企业规划的新调整，以提高企业核心竞争能力。