2005年的春天对国内汽车企业来说少了一份明媚，多了一份苦涩。

　　前两年汽车业整体增速达30%、轿车增速更高达72%的盛况早已不见，过了几年难得的好日子之后，中国汽车业开始步入拐点。2005年一季度，全国汽车产量同比增长0.87%，销量同比下降1.16%，汽车市场的整体增速再度呈现负增长，而34家重点汽车企业在前2个月中竟有10家利润下降，13家亏损。

　　GDP高速增长、购买力不断增强，但汽车业增速却从72%一路下滑至负增长，汽车业究竟怎么了？而市场一波动竟有超过半数的企业出现亏损及利润下降，无疑暴露出国内汽车企业所面临的许多深层次危机。

　　问题不在市场成长性本身

　　从2001年开始，短短数年内中国汽车产销量从200万辆迅速增至500万辆，几乎一年跨过一个百万级大关，增幅之大全球罕见；然而，2004年一季度之后，国内汽车业就仿佛中了魔咒，下滑噩梦挥之不去。据中国汽车工业协会最新统计，2005年1-3月，全国汽车累计产销130.9万辆和126.66，整体增速跌至负值，全年12%的预期增长率也似乎岌岌可危。问题到底出在哪？

　　国务院发展研究中心产业经济部部长冯飞深入分析了中国汽车业转型期特征之后得出结论：中国汽车业保持较长期的稳定快速增长还是有可能的，即市场成长性本身没有问题。

　　这其中有几个关键的因素在起作用。中国人均汽车保有量与人均GDP的比重，不仅比发达国家偏低，比其他可比国家的平均水平也偏低20%-30%。同时，由于世界汽车业的消费方式、方向有一定的趋同性，即人均GDP上升带来汽车消费的增长是相同的。当人均GDP突破1000美元时，汽车消费将启动并快速增长；突破3000美元时又是一个关口。

　　中国城乡、地区间发展的不平衡，反而可能使国内汽车业较高增长的持续时间延长。随着消费波由沿海向中、西部地区再向农村地区不断扩展，再加上中国每年净增的1400多万城市化人口，汽车消费增长可能持续数十年时间。

　　随着消费人口基数的不断扩大，增速可能进一步回落，但仍有望保持10%左右的高增速。目前，中国汽车主力购买群体是户均年收入3万元左右的家庭；2020年户均5-10万的人群将成为购买主力，而这个群体正随经济发展不断壮大，即中国的汽车消费呈正态分布——收入增加、群体扩大，购买力不断上升。

　　此外，大国经济都有一个以汽车业为主导，与替代产业交替发展的历程。据相关研究，汽车业对钢铁、石化、塑料、铝材等30多个上游产业的拉动作用几乎是1∶1，而对汽车金融、保险、维修、服务等下游产业的拉动作用为1∶4。此外，对于解决就业的贡献率更高达1∶10。在这样一个大前提下，国家将尽力保持汽车业的健康可持续发展。

　　冯飞认为，在这些有利条件的推动下，汽车业的远期通道仍是上升态势，但也不排除反复小幅滑坡的可能。汽车增速短期负态分布，要从产业本身、企业架构及企业运营内在因素中找原因。

　　中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光在接受采访时说，大面积亏损本身暴露出国内汽车企业在生产效率、企业管理、成本控制及人力资源建设等方面存在着严重缺陷。

　　计划体制病根难除

　　冯飞认为，暴露出的最大问题还是体制与机制的问题。加入WTO前后的“井喷”增长，带动了盲目乐观情绪；跨国公司大规模进入后，激烈的竞争又往往停留在局部，因为中国汽车企业绝大部分还是国有企业，所以前段时间的亏损只是暴露出一些表层问题，实际上长期积累的计划经济体制弊病仍然潜而未发。包括产权制度不明晰；公司治理结构存在缺陷；国有资产管理混乱；企业资产流动性差等等。

　　企业自身的机制也存在严重弊端：企业冗员众多，企业办社会负担沉重；激励机制与用人机制设置不科学；企业结构升级缓慢；生产方式调整滞后；创新能力、管理能力及自主研发能力薄弱等。

　　创新研发能力弱，激励机制不科学严重制约国内汽车企业的竞争力。与国有汽车集团相比，新兴的民营汽车企业不管是资本、人力还是研发知识积累都更弱，但吉利、奇瑞、比亚迪、吉奥、力帆等企业反而在闯一条自主品牌、自主研发的道路，而一些国有集团在合资公司的“干预”下，大量引进或改进国外车型，不但要付出高昂的技术转让费，其自主能力也受激励机制的制约而大为削弱，一些核心技术人员及管理人员在某些国企无所作为而到民企后却能大显身手，与激励机制直接相关。而一些国企老总至今仍是行政任命，其风险意识相对弱化，而且短期化行为不可避免。

　　管理缺陷先天不足

　　管理缺陷在国内汽车企业也表现明显。而这又与公司治理结构、公司的股权结构密切相关，国有企业的股权结构不合理，董事会与监事会有时形同虚设，当资产增值不是列第一位时，管理必然存在先天缺陷。

　　“我曾经走访过几家大的汽车集团，发现集团公司与子公司如何协调管理也是一个问题，如一汽车大众上面有一汽集团；上海通用与上海大众上面是上汽集团，而子公司又往往是合资公司，资源如何融合；母公司与子公司如何形成完善的管理架构与对接；集团公司的发展战略如何贯彻下去；与合资公司的上一层级——跨国公司的在华战略如何进行协调等等都存在一系列问题，解决不好都可能牵制企业发展。实际上，国内一些集团企业在不同版块、不同区域甚至是不同项目之间的管理都存在问题。”冯飞说。

　　国际运作能力差是一个易被忽视的弱点。目前国内的汽车产品虽以国内市场为主，但最终要走出去，跨国并购、国际化管理及国际运营、全球产业链衔接等方面的能力提升迫在眉睫，前一阶段产销下降立即暴露出企业的外向能力弱，出口依存度低的弊端。

　　记者在采访中了解到，许多企业在抱怨原材料涨价同时，也坦承管理漏洞是企业不容忽视的硬伤，而上海通用的“柔性化管理”理念的推广及东风“领航计划”的出台，就是针对内部运营管理而推出的一些强化举措。

　　成本控制成最大软肋

　　成本控制是世界汽车生产最为重要的影响企业长远发展的关键因素。日本丰田汽车之所以能成为全球汽车业利润之王，其一个重要的理念就是“消灭一切多余”，包括生产过程中的动作、人员以及企业运作中的一切冗余因素及多余的库存等。

　　“一汽曾找来一位日本的管理专家，这位专家第一次交流时就在黑板上写了几个字‘打倒日本鬼子’，并且说，你们把我们打倒了才可能真正学会，当时把一汽的一些人气得不行，但结果人家到车间里一转，当场就找出几十个存在的问题，令中方人员不得不服。”一位业内人士透露说。

　　中国机械工业联合会的有关专家在接受记者采访时指出，日本汽车业在上世纪60年代末也曾有过一个高速增长阶段，但经历了70年代的石油危机后，许多企业开始潜心研究“低增速下的持续发展及盈利”策略，最终锻造出丰田成本模式。中国汽车业如果光靠非正常的超高速发展来推动，无疑是极其危险的，国内企业在目前阶段也应以原材料价格上涨为契机，着力研究“低速发展战略”。

　　国内企业效率下，不仅表现在显性成本控制能力低下，对隐性成本的控制也存在诸多漏洞。如开工率不足，国内企业同样人数众多，隐性怠工现象却仍较普遍，而且管理层也会议众多，效率低下。

　　贾新光举例说，假设日本某汽车生产流水线突发故障，往往是消防、维修部门迅速抢修，用最快速度恢复生产后再调查事故原因，而国内企业却可能反复查明事故责任后再行抢修。此外，国内一些企业决策不是基于长远扎实的调查，而是根据经销商报数据或根据市场表象盲目决策，盲目乐观或盲目悲观的情况下最易导致决策失误，库存增加，从而隐性成本也大幅攀升。

　　营销理念严重滞后

　　贾新光指出，前一段时期的亏损，还暴露出国内汽车企业营销理念的滞后及营销体系的弊端。国外一些汽车营销教科书第一句话往往是“推销是从被拒绝开始的”，并不是说汽车销售人员都要上门去推销汽车，但国内的一些汽车营销模式仍停留在“坐店等客”阶段，以为开一个漂亮的4S店找几个帅哥靓妹就是汽车营销的全部。殊不知国外一些汽车企业如丰田汽车早在上世纪50年代，就开始自办汽车学校、汽车驾校、汽车培训班及汽车俱乐部等等，从汽车知识的普及开始做起，直至引导消费理念，即培育客户；同时主动搜集及储备客户资料，对潜在用户长期跟踪服务。而国内一些销售店最多就是放放录像，或者拿点资料给客户看看，有的甚至对上门看车的客户爱理不理的现象都大量存在。

　　至于国外早已盛行的“体验驾驶”营销，国内几乎还是一片空白。一些厂家除了约几位记者试试车外，很少向用户直接开放，经销商更不允许客户在付款前试车。为什么不可以拿出少数几辆车租赁试驾呢？关键还是营销终端建设不够，对终端客户点对点的服务理念不够。

　　这种营销理念的缺陷还存在于厂家与经销商的关系中，很多厂家与经销商只有赤裸裸的金钱利益关系，只知道向经销商压任务、催货款，经销商及其员工只是厂家的附庸，而不是厂家的“生命共同体”，不能主动地共同担负维护品牌价值的责任。

　　-本报记者 曾业辉