我们曾把以华晨中华、哈飞、吉利、奇瑞和一汽红旗为代表的自主开发模式，总结为“自主开发的五大模式”。三年过去了，世界汽车产业的大环境在改变，中国汽车市场也经历了从高速增长回复到健康增长的常态，在这两种环境的影响下，上述五家企业也都不再是当初的模样，主动或被动地发生着巨大的变化。

　　三年后，这五家企业变化了多少？什么原因让它们改变？它们在自主这条不平坦的路上遇到了多少艰难险阻？有多少酸甜苦辣？目前，它们面对的主要困难又是什么……本报派出采访小组对上述五家企业进行了回访。

　　到华晨采访，所见、所闻、所感，都让记者感受到了一个不一样的华晨。可以肯定，它已经不是一个“另类”，过去的华晨太神秘，今天的华晨，已经从天国回到了人间。

　　要既有产权又有知识

　　“有产权无知识”，是业界对华晨的一个定性。众所周知，华晨的“第三条道路”曾经让中国汽车业界“耳目一新”，但很快，责备声四起，焦点就在于这个模式的“有产权无知识”。

　　赵福全是华晨金杯汽车有限公司副总裁兼研发中心总经理。这位曾在戴-克担任技术开发方面高管、在全球汽车业界都赫赫有名的人，要用一系列开创性的举动，为华晨打造一个“有知识”的时代。

　　2004年，赵福全初入华晨，当时的华晨研发中心只有产品工程和项目管理两个部，产品工程部着眼于产品质量问题的解决，而项目管理部则负责项目的外包。这一基本架构，实际上反映了华晨当时的情况。赵福全领衔研发中心做的第一件事，就是撤消项目管理部成立产品开发部。这是他迈出的一小步，却是华晨迈出的一大步。产品开发部的成立，意味着华晨的自主研发有了核心的组织机构。

　　如今的华晨研发中心，已经有规划管理部、动力总成部、产品开发部、综合技术部、产品工程部五大部门。这五大部门，从产品规划到产品开发(包括具体车型的开发和通用技术的开发)，再到质量问题的解决，已经形成了一套完整的体系。

　　现在已经不仅是现有产品的小改型，而是在做大改型，对于未来全新车型的研发也已经在启动。而且，更重要的是，研发中心已经形成了“自主开发为主，外部资源为辅”的理念。

　　战略再定位

　　华晨汽车集团控股有限公司总裁蔺晓刚初上任时曾提出，他要主抓战略、人才、环境三方面。当记者就战略问题采访蔺晓刚时，他主要谈的是定位问题(准确地说是“再定位”)，看来，定位是战略的核心概念之一。

　　华晨的变化，是从一系列战略定位的调整开始的。一个最大的定位调整发生在2003年。在经历了产权纷争后，华晨一改过去沉湎资本、借道汽车的运作模式，提出了“产业为主、金融为辅”的企业经营理念，也坚定了其从事汽车制造业的真正决心。

　　如前所述，华晨研发局面的改变，也是缘于“自我开发为主、外部资源为辅”观念的确立。在产品定位上同样如此。在华晨现领导层看来，产品线不清晰、营销措施不得力，是华晨形成市场劣势的一个重要原因。他们认为，华晨的产品，包括金杯阁瑞斯都是好的，但是没有取得好的市场绩效，原因就在于，“他们不知道这是什么车，不知道要卖给谁，所以也就不知道怎么卖。他们不知道自己，同样也不知道别人，所以也就不知道自己的独特性到底在哪里。”

　　蔺晓刚上任以来，对品牌及子品牌进行整合，在产品线上进行上延下探，并针对不同的细分市场赋予品牌以明确的内涵。譬如将金杯的产品线进一步向下延伸，以争夺低端轻客市场，甚至抢夺微面的市场，将阁瑞斯进一步明晰为“商务车”。

　　在“继承”中发展

　　华晨的确变了很多。但是，你如果认为华晨将过去的一切都推翻了，与历史彻底决裂了，那就错了。华晨，还有许多保留下来的东西，而且，他们无意改变这些。

　　最让现领导层感到高兴的是华晨的产权多元化及机制。几乎所有的现华晨高层都和记者谈起了华晨的机制优势，他们认为，华晨的机制优势是一般国有企业不能具备的。华晨汽车集团控股有限公司董事长杨宝善还向记者阐述了产权多元化与机制优势之间的关系。他认为，如果没有产权多元化，具备机制优势几乎是不可能的。“华晨的产权结构，是历史形成的，也是华晨的财富。”

　　与杨宝善观点相同的另一位高层人士也告诉记者：“华晨有自己的人才优势，因为华晨的人才是流动的，能进能出，能上能下，大家已经很习惯，这是一般的国有企业难以做到的。”

　　华晨的另一个独特性是它的融资优势。杨宝善认为，这也是一般国有企业不能具备的。他举例说，华晨曾经在短短三个月之内就融资几十亿元，这在一般国有企业是不可想像的。

　　本报记者 桂俊松