不久前，神龙汽车公司总经理刘卫东在广州宣布，2005年神龙将实现降低成本42.5亿元，并确定经营目标为生产轿车11.3万辆，销售轿车11.5万辆，两个数字均比2004年增长近30%。

　　对于神龙公司而言，当务之急是尽快扭转年度销量下滑、市场占有率下滑、经营业绩下滑的被动局面。刘卫东为此开出了一剂“成本”药方，他认为，轿车行业成本竞争时代已经来临。但其制定的产销目标，还是受到了业内的普遍质疑。由于去年车市转冷，今年各厂家普遍减产，市场环境不容乐观，30%的产销增长率如何实现？

　　两大品牌的营销策略

　　来自神龙公司的消息说，今年1月前20天，东风雪铁龙的销量已超过2004年1月份的全月销量，其中赛纳的单月销量也有明显增长，达到1220辆。

　　2004年，虽然东风标致上市带来了1.1万辆的销售量，但去年神龙的产销量均没突破9万辆，同比分别下降了16.54%和13.57%，全年亏损达到5.4亿元。此前，针对神龙的双品牌战略以及东风标致的良好成绩，有人推测神龙可能会将希望寄托在东风标致这一品牌上。但今年1月，东风雪铁龙的市场表现否认了这种猜测。

　　对于销量的上升，东风雪铁龙有关负责人称：“目前这种销售状况的出现，原因在于价格、服务等已接近消费者预期，从而使消费者走出持币待购。2004年车市‘寒流’并不意味着中国汽车市场已经结束高速发展阶段，而是短时间内市场调整的结果，现在的旺销也表现出消费者购买力在恢复释放。”

　　事实上，早在2004年9月，东风雪铁龙就针对营销服务网络作出了有效调整。新交通安全法颁布后，针对用户和市场营销可能带来的不利影响，东风雪铁龙向新车用户提供50万元机动车辆第三者责任险；借中法文化年和东风雪铁龙轿车市场保有量超过50万辆之机，推出了限量典藏版产品。此外，东风雪铁龙还进一步改革优化内部管理，整合营销结构，职能部门由8个调整为5个，大区数量由原有的20个，合并成8个，推进扁平化管理。一系列举措和行动，对其销量的提升，起到了促进作用。

　　神龙旗下的另一品牌东风标致，虽然只有标致307一款车型，今年1月销量仍然达到3500多辆。东风标致的营销策略是神龙颇引以为豪的。去年11月份，东风标致实施“可信赖的狮子”商务行动，将新车价格调整与老用户价差补偿捆绑运作，在轿车市场步入低谷的严峻形势下，投放4个月，销售量超过1.1万辆，并先后在全国建立了近80个“蓝盒子”销售服务点。

　　减少库存资金占用，确保均衡销售，杜绝向经销商开大票、形成月底虚拟销售现象，这是神龙2005年积极应对市场的重要举措。目前，神龙公司及其经销商的整车库存已降到历史最低水平。“轿车市场开始触底反弹，这是近期轿车市场发展的基本趋势。”刘卫东说，元月份只是出现了一个良好的开端，如果一季度每个月都保持这种的发展势头，才算是真正实现了2005年的生产经营“开门红”。

　　扭亏的两个关键要素

　　销量的迅速提升，不得不归功于刘卫东推行的“P2＋2”计划。这一计划的核心概念就是开源节流。即在实现产品的整个价值链上降低成本20亿元，库存资金减少20亿元。

　　刘卫东称，首先是通过提高国产化率来降低零部件采购成本。神龙计划今年将实现1800个进口零件的国产化；其次是降低管理成本，将严格控制日常管理、固定商务等费用，全年目标是降低管理成本2.5亿元；最后就是人力资源方面的优化，去年神龙通过了“2004年人员结构性调整方案”，被优化的人员集中在非直接生产人员，准备压缩人员5%～8%。

　　另一方面，神龙推行的双品牌产品战略也是提高销量、降低成本的有力保障。为了兑现一年一款新车的承诺，今年神龙公司将推出标致206，东风雪铁龙的新车仍将以改款车的形式出现。在此背后，神龙已经制定了庞大的新车引进计划，目前在神龙内部已经有代号为B53、T21的两个计划，包括3个平台上的6款新车。

　　刘卫东称，2005年，东风雪铁龙着力培育180多家财务能力较强的3S经销商；根据“蓝盒子计划”，2005年，东风标致预计新增28个4S店。

　　神龙30%产销增长率的实现，寄托于刘卫东宣布的双品牌战略和“P2＋2”降成本行动计划。这两项战略的顺利实施，对神龙实现扭亏为盈意义重大。

　　本报记者 王超