上周，韩国双龙汽车发布消息，上汽集团将派集团副总裁蒋志伟赴韩国参加本周四(1月27日)的双龙汽车特别股东大会，并会被任命到双龙集团董事会中，届时，上汽将完成接管工作的全部支付工作。记者近日从上汽集团高层人士处得知，蒋志伟具有丰富的管理经验，熟悉汽车生产和销售，能够胜任。

　　此次上汽派出的股东就位，标志着上汽集团的海外之旅踏出了实质性的一步，将开始接受海外市场的严格考验。此前，为了获得资金上的支持和更大的发展，上汽集团于2004年12月30日发起并成立了海外上市主体公司上汽集团股份有限公司，囊括集团内整车生产、零部件企业、自主品牌、汽车服务与贸易四大核心资产，包括上海大众、上海通用、上海汇众、A股上市公司“上海汽车”、上汽集团销售总公司等，上汽集团股份总资产达396亿元，其中注册资本为257.6亿元，资本公积金为187.3亿元。

　　节外之枝

　　事实上，早在2002年10月，上汽斥资5970万美元收购通用大宇汽车科技公司10%的股份时，就已经迈出了进入国际汽车市场的第一步，但当时只是作为投资方出资，其意义大于海外扩张本身。

　　2002年上汽发布宏伟的发展目标，集团计划到2020年成为全世界六大汽车制造商之一。为了实现这一目标，他们希望将汽车产量增长三倍，同时积极拓展海外市场。而通过参股和控股等手段控制并购海外汽车制造商是实现这一目标的第一步。

　　2004年10月29日，上汽集团以5亿美元购买了韩国双龙汽车公司48.9%股份，成功控股这家韩国汽车制造商。此次，上汽派员进入双龙汽车，意味着这家国内汽车巨头进入并购后的实质性整合。上汽集团多年积累的企业管理经验也将面临直接的考验。

　　据商务部消息，1月15日，蒋志伟代表上汽集团授权双龙工会就职工的雇用保障问题签订特别协约，并全权委托双龙汽车现任领导人员与工会就特别协约的条款进行协商。为了安抚这家以强势工会著称的韩国汽车公司，蒋志伟还就“2008年前投资10亿美元计划”表示，仅投资10亿美元将无法实现双龙汽车成为全球化企业的目标，以此暗示扩大投资的意向。

　　蒋志伟曾参与上汽并购双龙项目全过程，对双龙汽车的文化历史背景十分了解。同时还担任上汽通用五菱、上海申沃客车、上海采埃孚转向机、上海皮尔博格有色零部件等合资公司董事长等职务，熟悉汽车生产。但蒋志伟的就任还将面临许多现实问题，如“能否很快地进入到双龙汽车的运营层面、在韩国组织完整的高技术制造过程所面临的不确定性、均衡韩国与中国国内市场、不同产品的市场潜力、受投资方关注的盈利可能”等问题，这要求他必须采取具有建设性而又主动的方式来重建双龙汽车。

　　海外扩张、实现集团三大战略的压力不仅仅体现在双龙汽车上。来自开发自主品牌汽车的呼声，使上汽集团积极与英国MG罗孚汽车联系。2004年6月，上汽集团与罗孚达成初步合作意向，力图能够借鉴罗孚汽车在产品设计和制造方面等的先进经验，以补充上汽在自主研发方面的缺失。业内一度传出上汽要出资10亿英镑与罗孚组建合资公司，然而不久前，一份来自英国罗孚汽车和印度塔塔汽车的声明则将上汽推到极为被动的一边。

　　2004年12月23日，罗孚宣布对塔塔汽车设计的Cityrover价格进行调整，单车价格由原来的6495英镑下降到5995英镑，期望能够刺激消费市场，以便提高销售量。Cityrover汽车主要是针对英国市场开发的，塔塔于2003年9月与罗孚达成合作意向，由罗孚在英国进行销售，初期目标为每年2万辆。由于各种原因，这一目标一直没有达成。

　　上汽集团与罗孚之间的合作，遭到了印度塔塔汽车的坚决反对。塔塔汽车的高层声称，如果上汽集团与罗孚达成合作，那么塔塔与罗孚之间的合作宣告结束。上汽集团借助罗孚进入欧洲市场的计划因此变得不可预知。但通过这一系列的动作，不难看出上汽集团加大海外战略扩张的力度。

　　必须注意的是，上汽集团在兼并重组过程中，发展重心也在向自主品牌开发方向转移：收购罗孚、双龙、大宇，主要是为了增强自主研发的后劲；在国内的一系列收购重组则进一步完善了汽车生产布局，上汽集团的产业链已然从乘用车的单一领域延伸至商务车、重型车领域。尤其是上汽集团收购韩国双龙早已超出了资本意义，使中国汽车企业在国际范围内整合品牌、技术资源成为可能。

　　技术之惑

　　上汽集团在战略规划上提出“积极推进产品结构调整，着力拓展国内外市场，加快形成自主开发能力，积极探索跨地区资产经营，进一步扩展多元经营领域，到2007年实现年产汽车100万辆、跻身世界500强、生产自主品牌汽车5万辆的三大战略目标”。这意味着上汽集团将全面转型。

　　然而企业转型不仅需要注入新的资金，也需要在管理及其他资源上进行更多的投入，而且还面临着失败的风险——这种风险不亚于创建一个新的企业。

　　2003年，上汽销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆；2004年，上汽集团共销售整车84.3万辆，其中轿车销售61.7万辆，乘用车增长率列居国内第一位。但来自北京国经联信息中心的一份报告显示，目前我国一汽、上汽和东风集团三大汽车工业公司的设计能力虽然已经达到规模经济的起始标准，但实际生产能力还没有发挥出来，并没有达到规模效益的要求。进一步优化生产，扩大产能是上汽集团亟待解决的问题之一。

　　更应关注的是上汽自主品牌汽车的建设。国家新汽车产业政策明确提出要增强企业的自主开发的创新能力，上汽集团也提出在2007年开发、销售自有品牌5万辆的增长计划。业内人士分析认为，2005年上汽可能全面启动自主品牌建设，从目前来看，上汽已经明确把双龙、罗孚项目作为自主开发的龙头项目。

　　上汽的优势在于，在集成国内外技术资源的基础上，从市场、制造、开发、采购、品牌等方面加紧研究自主品牌产品的推进策略，与国外合作伙伴的战略发展也进一步推进，加快提高合资企业本土化开发能力。

　　那么，上汽凭借上海通用与上海大众两个平台学习多年，在技术研发上的进展情况如何呢？上汽方面却一直不太愿意就此问题作出回应。

　　在追赶世界汽车业发展脚步的过程中，中国人越来越感到绝望——四五十年的差距是如此的遥不可及，因为汽车工业仍是发达国家的造钱机器，他们不会甘心情愿把技术的奶酪分给中国，而汽车工业发展中越来越大的复杂度，也使丧失了最佳时机的中国企业无法复制韩国的道路。几十年来，中国汽车业走过了从红旗到奇瑞的自主研发之路，但至今仍然无法找到一条可持续繁衍的途径。那么资本运作可以帮中国企业买来属于自己的品牌、买到汽车工业的未来吗？

　　同时，上汽的战略还将面临产品、技术被淘汰的风险和配件商配套开发的风险等等。加上中国入世承诺的兑现，将有更多的车型进入中国市场，不仅是上汽，中国的汽车制造企业如果不紧跟新科技的发展，那么产品和应用技术很可能在面世之时已经落伍。

　　收购之险

　　加入WTO三年，中国汽车业的商业竞争规则发生了很大变化。市场竞争的节奏越来越快，但产品的生命周期却在缩短，产品更新正以前所未有的迅猛速度冲击着市场，价格体系已经难以担当调节市场的重任。

　　回溯上个世纪80年代丰田汽车的发展轨迹，我们发现丰田很少有并购的案例，基本上都是自己单独干。对于上汽的做法，业内人士更多表示谨慎态度，在自身的研发设计能力都有待提高的前提下大举扩张，在汽车历史上还没有先例，风险大，对中国的企业来说不是一件好事。

　　资深汽车分析师钟师认为，汽车行业追加投入大致有两种方式：一是投入研发、设计等实业，投资获利周期虽然长，但却是实实在在的；一是讲求快速见效，即速成性，通过并购等方式，效果是立竿见影。上汽的步伐有点快了，容易让人觉得急于求成，似乎做大的情结高于做强。2003年进入世界500强企业大大增强了上汽“走出去”的信心，但中国的汽车企业如何才能静下心来，将中国这样一个现在全球都在关注的市场做好，意义似乎更为重要。

　　有专家认为，目前，汽车行业在项目资源上处于半垄断半竞争状态，往做强方面发展是最紧要的，而急于往“大”的方面走的结果是比较危险的。海外并购，管理成本和风险太大，国内如奇瑞、柯林格尔通过合作或收购一些汽车设计公司和研发机构，比较保险；上汽收购MG罗孚这样的一个已无多大竞争力、被欧洲汽车集团挑剩下的公司，是很冒险的。

　　对于正处于转型时期的上汽而言，目前最需要的是使企业财务稳健并能持续发展的管理专家，他必须能够合理运用企业的内部资源，在企业的经营范围和市场范围内获得持续稳定的增长。

　　毕博管理咨询公司的一份报告称，韩国的现代和大宇当初也是通过CKD方式，组装外国产品开始技术学习的。在后来的岁月里，现代始终坚持自主学习，不允许外国企业控制自己，而大宇却长期依靠与通用合资来获取技术。

　　这两条道路导致在技术学习上的努力程度不同：1979～1981年期间，大宇在改进产品和工艺技术的投资仅为现代的19%，虽然大宇的规模是现代的70%。这表明，虽然自主开发需要冒更大的风险，但更大程度的学习努力最终导致更强能力。今天，现代已经成为世界级汽车生产厂商，而大宇却在亚洲金融危机之后陷入困境，于2002年被通用收购。

　　这样的国际经验同样适用于上汽集团，如何掌控双龙的发展方向，发展自己的自主品牌，将直接影响上汽三大战略目标能否如期实现。

　　百度一下“上汽集团”，相关网页186000篇。上汽集团将抓住国际购并的有利时机，进一步集成全球资源，不断加快自主产品开发的速度。到2007年实现自主品牌年产5万辆的目标。 ■本报记者 陈云 上海报道