2004年，上海汽车工业(集团)总公司表现得颇为抢眼：进入《财富》全球500强企业，收购韩国双龙公司，与英国MG罗孚公司的合资合作谈判也取得重大进展。其中后两点被认为指向同一个战略目标———自主品牌。根据上汽集团公开的计划，2007年自主品牌汽车的产量将达到5万辆。

　　但怀疑之声也由此而起。“上汽合资的代价就是放弃了上海牌。20多年过去了，上汽又提出搞自主品牌，真有这个能力和决心吗？”“上海大众是中国最赚钱的汽车企业，日子过得滋滋润润的。上汽搞自主开发不过是作秀罢了。”

　　上汽集团：自主开发要站在巨人的肩膀上

　　继2002年与美国通用汽车一道参股韩国大宇汽车之后，去年，上汽集团的海外并购非常活跃：年轻的韩国双龙和老牌的英国MG罗孚，先后被纳入上汽的视野，其中收购双龙已有明确结果。同时，海外上市一事虽然一波三折，但上汽方面志在必得的决心已众所周知。上汽股份在2004年最后一天宣告成立，就被视作为海外上市所做的重要准备。

　　虽然大有乱花渐欲迷人眼之势，但上汽集团总裁，上汽集团股份有限公司董事长胡茂元只用一句话，就把这一系列努力归结到了一个点上：“收购韩国双龙是我们提高核心竞争力、增强国际经营能力的具体措施。”换句话说，上汽搞自主开发要“站在巨人的肩膀上”。

　　胡茂元为自主开发总结了四条路径：一是完全靠自身的力量开发；二是完全收购国际上的经营团队，包括技术开发力量；三是合资生产中国的品牌；四是合资企业内部的本土化开发。

　　他认为，在经济全球化的背景下，完全靠自身的力量进行自主开发不仅需要很长的时间、很高的成本，而且难以开发出具有国际竞争力的自主品牌产品。“如果搞出来的产品就是过去上海牌的水平，那没有竞争力。即使我们拥有这个品牌也毫无意义。”他对记者说，上汽要利用世界资源，通过上述四条路，比较全面地推进自主开发。

　　通过韩国双龙，上汽集团找到了进入国际汽车产业的“切入点”。按照胡茂元的设想，上汽用约5亿美元收购双龙48.9%的股权，进一步控股51%后，就可以达到利用当地产业基地、研发基地迅速推出自己自主品牌的目的，用国际现成的资源做自己的“品牌”，既填补了上汽多功能越野车的空缺，形成产品完整的产业链，又可以做出品牌、做大规模。

　　至于与英国MG罗孚的合作，现在比较流行的说法是，上汽出资10亿英镑(约合109亿元人民币)，英国MG罗孚以现有技术研发平台、工厂等入股，双方共同成立一个合资公司，上汽占有70%股份，罗孚占30%股份。该公司将同时拥有在中国上海和英国伯明翰的两个制造基地，车型将覆盖现有的MG罗孚全线产品。业内人士认为，如果这一切变成现实，上汽将拥有一个相当不错的技术支点，而这正是他们所急需的。

　　上海大众：从联合开发到自主开发

　　上海大众是国内最早也最成功的合资轿车企业之一。一直以来，人们普遍认为，上海大众在自主开发方面做得很不够。对于这一点，从上海大众的管理层到技术员工都不服气。原因很简单，自主开发的工作他们一直在做，只是很多事情不为外界所知罢了。

　　上海大众的自主开发，是在不断推进桑塔纳国产化和技术革新的过程中逐步发展起来的。在拥有初步技术能力之后，他们就开始尝试与德方进行联合开发。20世纪90年代，上海大众曾派遣一支10人小组远赴巴西，与德国大众、巴西大众的工程技术人员一起开发桑塔纳2000。随后，他们又与德国大众联合开发了“上海版”帕萨特。在整个开发过程中，主要开发思路是由上海大众提出的，包括车顶弧线在内的3/5的开发设计工作也是由上海大众完成的。

　　2002年，上海大众引进了与全球技术同步的第四代POLO。POLO在中国市场的推出与欧洲市场仅有几个月的“时间差”，许多新技术的采用、零部件标准的改动都是在动态过程中完成的。随后，上海大众还针对市场需求开发出右置方向盘的POLO车，出口澳大利亚。可以说，POLO是上海大众尝试自主开发的第一次实战演习。

　　严格地说，上海大众真正自主开发的第一款车型是2004年推出的桑塔纳3000“超越者”。他们用了3年的时间，投入了大量的人力物力完成了“超越者”的开发工作。“这是上海大众多年不断提高自主开发能力的一个成果。”上海大众的一位技术人员认为。

　　上海通用：将“第三条道路”进行到底

　　2002年12月26日，别克君威轿车在上海新国际博览中心首次亮相。上海通用的“第三条道路”随之“解密”，并被认为是中国汽车工业自主开发的一项创举。

　　君威的开发过程，为上海通用的“第三条道路”提供了最好的注解：它沿用了通用别克的产品平台，内饰设计由美国ARIAGroup公司完成，工程由VISTEON公司完成，外形从设计到工程全部都由泛亚完成。但是，君威车从产品内涵开始到整个开发过程，完全是由上海通用主导的。在所有项目的节点管理上，包括要花多少钱，什么时候完成，设计的改进、批准，方案的完善等，也全部由上海通用控制。在合作的18个月里，上海通用召开了24次重要的项目进程会议，7次到美国去审查外方的设计，当时任上海通用总经理的陈虹本人就去过3次。

　　现已升任上汽集团股份公司总裁的陈虹，对合资企业的技术开发有着独特的看法。他认为，开发的过程由基础技术的研究、应用技术的研究、转化为商品三个阶段组成。基础技术的研究需要长时间的大量积累，中国汽车企业又面临着巨大的时间压力和资金压力，“别人已经有了，我们为何不能拿过来用？”当然，上海通用要做的不是单纯地拿来，而是“不仅能够从通用汽车全球范围内合作伙伴那里挑选，而且还可以任意改动”。至于转化为商品，陈虹认为，只要有数量的支撑就能实现。

　　陈虹一直在努力传播着这样的观念：上海通用是一个合资企业，但是它又是一个本土企业。上海通用和上海泛亚的开发能力也是自主开发能力。合资企业的“第三条道路”不应被排除在自主开发范畴之外。

　　也许是一种巧合，陈虹之后，上汽集团自主品牌项目组商务副总丁磊坐到了上海通用汽车总经理的位置上。但我们不应该忘记，胡茂元在中央电视台2004年度经济人物颁奖现场说过这样的话：“我们要让‘凤凰牌’汽车飞起来，我们必须在2007年完成这样的目标！”

　　贾翔