作为中国最大、最成功的汽车集团，上海汽车集团却没有属于一辆自己品牌的轿车，这是上汽掌门人胡茂元的一块心病。从2003年开始，上汽集团展开了一系列的海外行动，参与重组韩国大宇汽车、收购韩国双龙汽车、与英国罗孚合资生产汽车。上汽希望借机提高产品研发能力，实现生产自主品牌汽车的梦想。

　　为此，胡茂元承受着很大的风险。他赌定，只要上汽拥有自己研发能力，就能够生产出自己品牌的汽车，并且能够在未来的汽车市场中占有一席之地。

　　上汽的战略困境

　　由于国家汽车产业政策的保护，上汽集团才拥有与世界汽车巨头通用和大众合作机会，并且能够享受较大股权收益。2003年上汽集团销售收入973亿元，利润80亿元，其中绝大部分来自通用、大众和其他零部件等合资企业。

　　这种伴生型成长模式注定上汽集团缺少核心竞争力。上海市市长韩正为此也忧心忡忡：“真正的核心技术并不在我们手上，因为在睡觉的时候都惦记着这个核心技术，你没有核心技术，说不行就不行了，看看今年很好，明年说不行就不行了。”

　　虽然上汽集团号称中国第一大汽车集团，但是真正参与竞争的是隐藏在合资企业背后的汽车巨头们。通用和大众也乐于将整车组装业务外包给合资的中国公司，从而有效管理在中国成本和资产。轻资产结构战略使通用和大众集中力量发挥它们在产品开发和品牌建设方面的优势，而将零部件供应和整车组装业务外包给合资公司。上汽集团也从中学到零部件生产、采购和整车组装等生产环节的关键技术，这是因为全球汽车制造商要想取得中国市场份额，必须培养中国合作伙伴的组装能力。当然，属于汽车产业真正的核心能力并不会交给合资公司。

　　由于汽车核心能力的产品研发、品牌和关键零部件都掌握在通用和大众手中，在汽车产品降价风潮中，上汽集团的获利空间逐渐缩小。虽然到目前为止上汽集团投资获得了很高的回报，但是各类汽车产品价格大战，导致每辆汽车售价正在不断下降，这种趋势会长期持续下去，整车利润率逐渐降低。由于外方通过收取技术转让费和出售关键零部件等方法转移合资公司的利润，它们把降低成本的压力留给合资公司和中国零部件企业。更重要的是，从国外经验来看，汽车制造商57%利润来源于融资和租赁等服务环节，制造环节的利润只有17%，而目前通用、大众在中国成立的汽车金融公司都是采取独资形式，上汽集团并不能从今后利润最高的环节获得任何好处。

　　自主研发失败

　　摆在上汽集团面前有两条路，一条是继续沿着目前路走下去，如果国家产业保护政策降低或者取消，大众和通用将可能收购合资企业股权，到时候上汽集团汽车产业之路只能重新开始。即使不收购股权，它们通过转移利润可以让合资公司里的利润蛋糕会越来越小，上汽集团能够分到手里的可能就很少了。另外一条路是在继续与通用和大众合作的基础上投资生产自主品牌的汽车，这条路也许充满风险，但是这些风险并不是最大的。

　　实际上，上汽早在20世纪50年代晚期就已经研制出第一辆凤凰牌轿车，后来改名为上海牌轿车，到1975年形成年产5000辆生产能力。但是在80年代初上汽与德国大众合资生产桑塔纳以后，就逐渐放弃上海牌汽车生产，专注于桑塔纳汽车的国产化。可惜的是，上汽集团仍然没有培养出自己造汽车的能力，只是成为汽车组装的“熟练工”。

　　目前，上汽集团最缺乏是产品研发能力和品牌建设能力，这对于一家汽车企业来说又是至关重要的。为了增强这两方面能力，有两种途径可以解决：一是依靠自身力量，闭关修炼；二是通过收购能力，系统整合。根据国外经验，要获得成熟的产品设计技术必须经历十年的独立研发，依靠自我研究的道路。显然，时间太长了。

　　事实上，近几年上汽集团一直在努力发展自己的核心技术，在2002年8月，上汽集团就成立了汽车工程研究院，上汽集团副总经理陈因达院长表示，该研究院成立的目的是为上汽获得技术上的核心竞争力发挥引擎作用。2004年初，上汽集团从下属合资公司抽调了4名骨干工程师，组建了一个10多人的实力强劲的研发团队。上汽集团总裁办有关人士表示，“这个研发团队的目标就是为实现2007年生产5万辆自主品牌轿车。”

　　从2002年至今已有40亿元投入到了技术研发当中，无论对哪一个企业来说，这都是一笔巨额资金，提起这笔钱，上汽集团总裁胡茂元痛心疾首，说：“两年下来失败了，都失败了，我认为都失败了，完全靠自己的力量去做是不成功的。”

　　海外并购进入视野

　　海外并购一家成熟的汽车企业成为上汽集团的惟一选择。这个时候，韩国双龙和英国罗孚进入上汽集团的视野。上汽集团已经与韩国双龙的债券团签署初步意向书，准备收购双龙48.9%的股权，之后还要从其他股东手中再收购部分股权，使总数达到51%，这样可以实现控股地位。上汽也与罗孚母公司凤凰集团签署一个备忘录，由上汽用现金出资，占70%股份，罗孚用研发技术平台和工程出资，占30%股份。胡茂元说：“收购人家的技术团队，我们占大股，那么，这些团队就可以为我们所用。”

　　韩国双龙汽车公司始创于1954年，具有年产18万辆车生产能力，以生产销售SUV与高档房车为主，其主导品牌Rexton、Rodious和Chairman。它是韩国第四大汽车制造企业和SUV汽车的市场领导者，在韩国市场占有率为11%，SUV市场更是高达40%。

　　这家公司曾在亚洲金融危机中因为资金链崩溃而被韩国大宇重组，在1999年大宇集团倒塌后又被债权人接管，甚至被迫进入破产程序。虽然韩国双龙经历这场危机，但是企业并没有因此一蹶不振。

　　双龙从2001年就开始转亏为盈，2003年销售收入达到28亿美元，净利润为2.6亿美元。然而公司的盈利状况并不稳定，在2004年第三季度公司销售收入上升了11%，而净利润就下降了97%，公司将利润下降原因归结于由于韩国国内经济疲软导致国内销售下降和原材料成本急剧上升所致。出口成为双龙的重要发展动力，第三季度本地销售21485辆车，同比下降20%，而高档轿车出口增长了58%，达到9508辆。

　　韩国双龙具有很强的研发团队，2004年推出三款新车型，Rexton新款SUV车、Rodius品牌MV车和运动型Rhino车。它的经典高级房车是“Chairman”，以其造型新颖、装备齐全、价格低廉，正受到越来越多的瞩目。

　　英国罗孚是一家具有百年历史的独立汽车公司，设计和制造两个世界著名的MG和Rover品牌汽车，曾经是英国高档汽车的代表。罗孚工厂具有年生产25万辆车能力，现在主要产品线包括Rover和MG两个系列车型。2004年罗孚总裁凯文豪是这样定义罗孚的：“我们是一家移动迅速、思维敏捷和超前理念的公司，它鼓励创新与活力”。

　　然而事实上，罗孚汽车情况并不那么乐观。2000年罗孚税前亏损额高达7.86亿英镑,到2002年亏损额下降到9500万英镑，2003年下降到7700万英镑，而2003年销售收入为16.7亿英镑。凯文豪说：“罗孚2004年可能亏损会超过7700万英镑，因为在英国销售量急剧下滑。”在2004年前三季度Rove系列在英国的销售量下降23%，仅为37640辆；MG系列下降14%，为25959辆。预计全年不会超过10万辆，2003年还销售了14万辆车。凤凰集团副主席彼得拜尔说：“顾客很高兴进入我们的展示厅，但是我们无法让他们都买我们的车。”

　　除非公司能够想出新的办法，否则亏损将继续上扬，近6000名工人将会失业。彼得拜尔说，现在公司已经将重心转到与上汽集团建立合资公司事情上来，如果合作成功，罗孚将与上汽集团为中国市场生产20万辆汽车，打上Rover或者MG的商标。拜尔先生更是乐观估计到2005年9月罗孚能够盈亏平衡。现在罗孚就等待上汽集团新的投资，来实现新的盈利点。

　　上汽看重的是罗孚的研发汽车能力而不是生产汽车能力。双方签署的协议预计要投资15亿英镑研发制造四种新的车型，包括已经在绘制当中中型车，一种替代Rover25的小汽车，基于Rover75平台的一种大型车和一款MG的跑车。这些新增车辆生产大部分将在中国进行，而仅在英国生产少量。在2004年11月罗孚发表三款新的概念车，提醒世界罗孚还能够研发出令人赏心悦目的车型，如果有人愿意投资，这无疑是在向上汽证明什么。

　　整合的挑战

　　对上汽集团来讲，自主品牌轿车之路仍然漫长，因此，通过收购成熟汽车企业不失为弥补其在研发能力和品牌建设上的不足。如果上汽集团全球整合的状况正如胡茂元预期的那样成功，自主品牌的轿车销售增长将意义重大，并能够帮助上汽集团抵御来自世界范围内的挑战。

　　汽车业专家预测，到2007年左右中国将会超过日本，成为世界第二大汽车市场；而到2020年，中国将会超过美国。虽然这个预测有些夸张，但是根据美国联合动力公司的统计，每千名中国人中汽车拥有辆仅为8辆，而美国为940辆，西欧为580辆，这说明中国市场前景十分诱人。上汽集团通过全球化整合资源和转移能力到中国，并从现在开始努力开拓市场，在未来几年后就能在中国市场上挖到金子。借助全球化并购将是上汽集团东山再起的完美案例。胡茂元说：“中国、韩国、英国，形成了一个我们控制的国际经营架构，这样(发展)就很快了。”

　　事实上，并购并不会自动形成公司核心竞争力，只有整合才能形成核心竞争力。

　　管理整合，关键就在给予多大自治空间。上汽集团希望共享双龙和罗孚的产品研发资源和转移它们的品牌建设能力，国内汽车产业发展在很大上要依赖它们，最好方法就是将它们完全吸纳入上汽集团里面来，不给它们决策权力；另一方面，双龙和罗孚还有其他股东，不可能完全听命于上汽，并且上汽集团也缺乏国外的经营管理经验，必须依靠原有的管理层或者其他股东。

　　然而，在过去三十年里公司大股东更换六次，最近一次是凤凰集团从宝马手中用10英镑价格买下，并且宝马将500万英镑现金留给了罗孚作为嫁妆。这六任大股东都在试图通过各种方法来改变罗孚的命运。宝马试图将其产量增加到100万辆车，从规模效应中获取拯救罗孚。但是宝马错误估计整合罗孚问题的难度，在六年后就放弃努力。花旗集团的汽车分析师约翰罗森说：“宝马买了一个它并不理解的东西”。现任大股东凤凰集团，本身是生产发动机和传动装置的企业，希望能够借助供应链整合来提高罗孚的生产效率，经过四年还是没有将罗孚从困境中带出。

　　更有意思的是，罗孚的董事会在四年内已经从公司获得1650万英镑养老金作为对自己的奖励，尽管公司一直在亏损。最初购买公司的四个人在2003年每人获得250万英镑，是他们在购并半年后决定给予自己的奖励，这笔钱是从1000万英镑银行贷款中扣下来的。

　　对于这样一个企业，不知道上汽有多大的信心整合好。如果上汽集团只想要研发团队，那么，在英国解雇6000员工，将会产生巨大成本，剩下来人怎么能安心工作呢。汽车分析师普遍认为，上汽被咬下来肉会比吃下去的多。

　　韩国双龙的情况好像要比罗孚好很多，至少这家公司能够盈利。就在上汽7月23日被双龙汽车债权团选中为优先竞标方。就在上汽准备签署收购备忘录那一周，双龙汽车工人们进行了两次大罢工，要求参与管理决策，缩短工作时间，改善工作条件，将工资提高10.5%，使得周薪达到99美元。韩国工人经常使用罢工来要求提高待遇，根据韩国银行下属金融经济研究院统计，在2000～2002年，韩国每1000名劳动者损失的平均工作日数是111天。这与日本的1天、德国的3天根本无法相比，英美也不到韩国的一半水平。分析师认为，双龙汽车工人希望借着罢工向新东家显示工会实力。

　　工人担心上汽集团可能会将生产工厂搬迁到中国，因为中国劳动力成本明显低于韩国。迫于双龙工会压力下，胡茂元承诺，将确保双龙汽车管理层和工人职位，目前没有转移设备到中国生产的计划，将会维持双龙汽车在韩国生产，并对双龙汽车作设备改善方面的投资。

　　收购罗孚，还存在一个巨大障碍，就是罗孚的品牌问题。宝马一直还持有Rover和MG两个品牌的最终所有权，它可以否决任何协议。当初宝马卖掉罗孚时候，它给了一个非常模糊的授权，皇室制造和销售汽车可以免费使用Rover和MG两个品牌。如果上汽集团要收购罗孚，还必须与宝马重新谈判。

　　上汽集团在中国增长最快的市场上看到自身发展的光明大道，他们猛踩油门——尽管无法预测下一个转弯会有什么等待着他们。 文/孙 涛