序曲：《变天》

　　走着走着太阳就不见

　　走着走着雨丝就快出现

　　走着走着快乐就不见

　　走着走着泪水就快出现

　　天气说变就变而我总是太晚发现

　　刚刚踏入2004年的时候，汽车厂商们豪情满怀。尽管关于汽车行业是否投资过热的话题2003年底已经浮出水面，但由于在发改委最后确定的投资过热名单中并未出现汽车字眼，因此，这一预警并没有引发汽车厂商们的反省。厂家继续忙着“扩产”、“推新车”，商家忙着圈地、圈品牌，就连家电、手机等业外资本也急急忙忙地赶来赴宴，甚至有人开始掰着指头计算中国什么时候能成为世界第几大汽车市场。

　　然而市场形势说变就变，当汽车厂商们还没有完全从北京车展的最后疯狂中回味过来时，车市5月“拐点”后的严峻形势已经迫在眉睫。不断放缓的增速到了年尾甚至开始出现负增长。

　　车市增速放缓，但汽车厂家的产量扩张却是早就计划好了的，巨大的产销落差让汽车销售商背负上了沉重的库存负担和“现金流”压力。为了清理库存、盘活资金，降价风潮一波接一波，但市场反应却是越来越平淡。面对急转直下的市场形势和越来越微薄的利润，汽车产销两阵营的关系也变得微妙起来。

　　第一乐章：《背叛》

　　我沉默以对的危险

　　是谁侵略你那曾经执著的眼

　　抹去从前渐行渐远

　　背叛美丽誓约眼看温柔毁灭

　　市场风云突变，最先感到寒意的自然是那些身处市场第一线的经销商们。面对销售计划与实际销量之间的矛盾，厂家的第一反应仍然是“压”：向经销商压库存、压指标，向市场压价格。于是，经销商不得不面对四重困境：由于市场变化和竞争加剧，销售量开始减少；由于大幅降价，利润开始变薄；由于大量的库存严重占用资金，经营成本大幅上升；由于宏观调控下信贷紧缩，融资难度越来越大。

　　一开始，经销商们更多地还是准备通过内部挖潜来解决困难，例如通过自身的流程再造来加强内部管理、盘活“现金流”等。但随着市场的持续低迷，经销商面临的压力越来越大，便开始加大了跟厂家讨价还价的力度。开始只是要求生产厂家减轻经销商的库存压力，接着就要求降低全年的销售任务。再接下来，一些手头握有多个品牌代理权的经销商们就开始“挑肥拣瘦”了，干脆自己先“炒厂家的鱿鱼”，保留能赚钱或发展前景看好的品牌，将那些无利可图甚至亏本的品牌剔除出去。

　　让汽车厂家尤其觉得不能容忍的是，一些经销商为了清理库存，将厂家的市场指导价“晾”在一边，开始自行其事推出优惠措施甚至是直接降价，其他经销商看到这一情况，也纷纷跟进。一时间，同一款车在市场上“每店一价，每天一价”的情况并不鲜见，经销商甚至取代了厂家主导“车市”降价的趋势。经销商的这些行动，在做惯了“老大”的主机厂家看来，无异于背叛。

　　第二乐章：《棋子》

　　想走出你控制的领域

　　却走进你安排的战局

　　我没有坚强的防备

　　也没有后路可以退

　　一些厂家于是开始采取铁腕，强力扼杀经销们的“反水”冲动，由厂家主导的所谓厂商“价格联盟”就在这种情形下进入了人们的视野。所谓“价格联盟”，就是整车厂要求经销商在厂家那里额外存入一笔数额一般在3万到10万元不等的保证金，以显示经销商在执行厂家指导价方面的决心，经销商对汽车的实际售价只能在厂家指导价的基础上浮动一两个百分点，否则，厂家将没收这笔保证金作为对经销商的处罚。

　　厂家此令一下，虽然众多的经销商们心有不满，但却是敢怒而不敢言，因为在很大程度上，经销商的命脉都掌握在主机厂的手里。建设一家4S店动辄需要投入上千万的资金，经销商巨大的前期投入已经将其“套牢”，如果厂家采取停止供货甚至取消代理资格等方式进行惩罚，经销商就会血本无归。此外，厂家还掌握着经销商的年终“返点”，这是经销最重要的利润来源之一。所以，尽管对厂家盲目扩充销售网络及其他霸王措施心存不满，却已经是欲罢不能。除非不想干了，否则，就只能接受厂家的控制。

　　不过，还真有经销商不想干了，他们迫切需要将库存清理干净以回笼资金，对于有意退出者，厂家也是无可奈何。但是，其他的经销商受此冲击也会趁机跟进，如形成法不责众之势，厂家也回天无力，所谓的“价格联盟”便会不攻自破。

　　第三乐章：《突围》

　　不要相信眼泪

　　……

　　和我一起突围

　　灵魂的花蕾

　　超越的轮回

　　欲望不会枯萎

　　面对厂家的铁腕，经销商如果不想变成被操纵的棋子，就得积极想办法突围。突围的路径之一是经销商们联合起来以增强同厂家谈判的实力。例如，在华南就曾出现某品牌近半数的经销商以集体退出销售网络为筹码，成功地迫使厂家减少向经销商“压货”并降低全年的销售任务。目前，广州和深圳都已经有了由当地汽车经销商发起成立汽车经销商商会，经销商们希望借此拥有一个自己的维权组织，并探索新的汽车营销模式。深圳更是出现了全国首个品牌经销商联盟。相对于汽车厂家来说，单一的经销商处于弱势地位，同一品牌的经销商建立联盟，就可以在渠道上获得更大的发言权，与厂家抗衡，化解经营风险。

　　突围的路径之二在于经销商内部的整合。单一品牌的经销商如果手上同时拥有几家专卖店，跟厂家谈判时的底气也就充足了许多；如果发展成多品牌的大型汽车销售集团，不仅可以在更大范围内实现内部资源的整合、降低经营成本，同时也因为有更多的品牌选择来化解经营风险，对单个厂家的依赖性大为减小。

　　汽车产销两阵营矛盾的激化，也引发了人们对4S店这种经营模式的反思。4S店为汽车品牌的经营和维护做出了很大的贡献，但同时也存在着投资成本过高和资源浪费等不足，所以，有必要引进其他的汽车销售模式或对现有的4S模式进行改进。在这种背景下，通过集中多家品牌的4S专卖店而形成的“大4S”模式，可以通过资源共享降低投资成本和减少资源浪费等优势，这一模式开始在国内引起广泛关注。

　　第四乐章：《共同度过》

　　垂下眼睛熄了灯

　　回望这一段人生

　　望见当天今天

　　即使多转变

　　你都也一意跟我同行

　　几轮博弈下来，不少汽车厂家也开始意识到，以往单纯靠“压”的方式不仅不能让经销商满意，反而会恶化厂商关系，最终影响自己的市场表现。而要让经销商与自己共同度过这个寒冬，首先就得融洽双方的关系。

　　其实经销商采取类似自行降价的“反水”举动，根子还在厂家那里。一方面，厂家建立在不切实际的销量预期基础上销售网络扩张速度过快，直接导致了经销商之间的过度竞争；另一方面，厂家压的库存太多，销售指标太多，经销商在资金周转的压力下，为了清理库存，完成销售任务，被迫放弃利润转而追求销量以获取年终“返点”。

　　对此，不少厂家开始做出调整行动，或明或暗地下调了全年的销售计划，减轻经销商的销售任务。对于经销商反应最为激烈的压货行为也开始进行纠正，调整生产计划，降低产量，让经销商有更充足的时间去消化库存，奇瑞等一些厂家甚至还主动向经销商回购库存拿去外销。据广州的一些经销商反映，从9月份以来，经销商的库存总量开始有所下降，年底厂家的集中压货行为也比往年少多了。同时，经销商对厂家的压货行为也变得理性多了，以往经销商往往会全盘接下厂家压下来的指标，而现在，经销商大都会有选择性地接受。

　　在此前商务部正式公布的《汽车贸易政策(征求意见稿)》中，首次明文规定“汽车供应商不得要求经销商……接受不平等的合作条件，以及强定其经销数量、进行搭售……”。从法律上更加牢固了汽车产销两阵营俱“荣损”的利益前景。

　　作者：宁平