去年8月1日，上海大众销售和售后服务两大功能合并，成立了上海上汽大众汽车销售总公司，成为中国物资流通领域第一家合资企业。

　　2000年，上汽大众销车220000辆，其中桑塔纳190000辆，帕萨特30000辆，销售收入360亿元，市场占有率达到36%，在全国轿车生产厂商中继续保持领先地位。

　　3月20日，上汽大众汽车销售总公司召开了第一次全体经销商和维修站年会，会上，总经理肖国普提出了2001年销售24万辆的目标，这个数字比去年增加了2万辆。

　　今年，多种新车型挤入市场，竞争更趋激烈，上汽大众销售目标不仅没减，反而增量，他们对市场是如何理解、如何把握的？记者就有关问题采访了肖国普。

　　访上海上汽大众汽车销售总公司总经理肖国普

　　创新核心营销战略

　　记者：上汽公司去年进行了改制，运作很大，但销售没有受到影响。您过去就负责上汽的营销工作，能谈谈现在与过去有什么不同？

　　肖国普：面对越来越激烈的市场竞争和变化纷繁的市场环境，上汽大众通过积极探索、大胆实践，逐步总结出一套适合我们产品特点，行之有效的营销体系，其核心就是“创新”，营销创新是新世纪上汽大众的核心战略，这一战略在新旧世纪交替时，得到充分体现。

　　营销体制的创新：

　　实现销售和服务功能的整合

　　上海大众产销分离的营销体制是历史所形成的，体制的缺陷已制约了营销能力和生产能力的进一步发挥，因此营销体制的改革，已成为世纪交替之际的首要问题。为了加快市场信息在生产环节与销售环节之间的传递，及时满足消费者对产品及服务的需求，积极参与全球竞争，2000年8月1日，我们完成销售合资公司的组建，实现整车营销和售后服务功能的整合。新公司成立后，我们从体制和机制上解决过去的问题，进一步密切与上海大众的沟通和协调，第一步密切与上海大众的沟通和协高，第一时间传递市场信息，将用户需求及时提供给上海大众，使上海大众能够根据市场需求组织产品研发、组织产品生产。尤其值得一提的是，我们以最快速度完成新公司的磨合，我们的销量并没有因为公司合并而受到影响，做到了“销量不减速、市场不萎缩”。

　　营销渠道的创新：

　　建立功能齐全的网络

　　我们深刻体会到，一个强大的营销网络是一个成熟产品保持市场优势最关键的因素，因此不断优化网络、提高渠道运转效率是我们一项长期的工作。目前，我们已基本形成“以分销中心为主干，以特许经销商为主体，具备四位一体功能的营销网络”，“四位一体”经销商已近百家。在2000年，我们重点加强了分销中心的建设，不仅数量达到24家，而且功能进一步完善，基本具备了八大功能。为了进一步贴近市场、贴近用户，我们又率先建立了“现场代表制度”，对分销中心下属的大区域再进行区域细分，由现场代表分别负责管理和支持。分销中心对下属区域的管理通过各现场代表的分片管理实现，管理区域分隔清晰，工作有抓手，管理效率大大提高，对网络成员的支持力度也得到增强。分销中心的细致、扎实的工作，有力地促进了产品销售，从去年第四季度开始到现在，桑车销售稳中有升，分销中心的作用功不可设。

　　营销方法的创新

　　紧跟时代潮流 实施先进技术

　　去年我们首次提出“品牌联动”的营销策略，与方正电脑、摩托罗拉等著名品牌开展联合宣传，增强了产品宣传的渗透力度。我们首次尝试在“简单价格战”和“传统促销方式”以外的有效促销策略，将原先单一的实物促销转向服务促销，采用批量奖励的方法鼓励经销商做大市场，在促销中充分兼顾经销商和用户的利益。灵活的营销策略，有力的支撑了销售任务的完成。我们还重点加强了“集约化储运体系”的建设，优化储运方式，调整库存结构，强化PDI工作，有效控制成本。首先，我们在全国建立中心分流库，发挥其辐射作用，加速资源流转，保证对分销中心的资源供应。其次，我们一方面根据库存情况，结合市场需求，制定合理的收购计划；另一方面提高分销中心要货计划的准确度，双管齐下，以达到调整库存结构、降低库存水平的目标。

　　借助先进IT技术，我们在网络发展和管理创新上取得重大突破。一是总部与20家分销中心和5个中转仓库全部实现卫星数据传输，提高了数据通信的可靠性和及时性；二是仓库定置定位管理及PDI信息实时反馈系统得到推广和应用；三是参照国外对特许经销商的先进管理模式，在信息系统建设中引进了先进的电子商务技术，开发出特许经销商电子商务信息系统，加大对特许经销商的管理力度。

　　服务更重要的产品

　　记者：你们把今年的销售目标定为24万辆，据我所知，从1998年开始，你们一直就是这个目标，但桑车销量却始终在23万辆左右徘徊。今年的市场竞争又比往年激烈，你们如何保证目标的实现？营销工作如何开展？

　　肖国普：的确，今年的24万辆对我们将是至关重要的，我们会充分发扬团队精神，同心协力为实现今年的工作目标而努力。实践告诉我们，市场营销是整个经济活动中最富能动性的一个领域，国内轿车市场营销正发生一些新的变化：一是轿车生产厂商日益注重质量和产品技术创新；二是日益注重建立和巩固与顾客的关系，“提升用户满意度”、“提升用户忠诚度”、“留住顾客”已成为越来越多企业的经营战略；三是日益注重服务营销，竞争重心转移，“后续服务”已成为各大汽车厂商竞争相进入的新领域；四是网络技术带来销售方式的重大变革，BtoB，BtoC已趋成熟；五是越来越重视与价值链各环节中的企业建立“战略伙伴关系”。

　　面对新形势、新变化，我们在2001年的营销工作中要运用创新的思维，将工作做细做实。不仅是上汽大众本身，包括我们的经销商、维修站，都要从单纯提供产品的公司，向“服务型”公司转变，要树立起“我们销售的不仅是产品，更是服务”的新观念。

　　2001年，我们提出新的营销理念是“服务营销”，即通过提高“产品的用户满意度”和“销售服务的用户满意度”，进而提升客户忠诚度，创造上海大众营销网络新的竞争优势。

　　以提高顾客满意度为根本在网络内推行服务营销

　　在具体措施上，我们一要抓服务标准制订，经进一步完善经销商的经营管理标准，将满意度指标量化，落实到具体标准上，以利于执行和考评；二是抓培训，去年我们进行了特许经销商“助理式销售方式”将有关影响用户满意度的因素，标准化、程度化，因此通过培训，能够较好地推广实施；三是抓考评，服务毛利是对经销商服务质量好坏的一种奖励，今年我们要进一步提高服务毛利，加大奖励力度。

　　加快改进型产品和新产品上市速度

　　今年，我们将推出1.6升普桑、电喷+LPG出租专用车、1.8T帕萨特、2.8V6帕萨特等改进型产品和新产品。年底，上海大众首辆紧凑型轿车Polo也下线，明年可以投放市场。这些产品的推出将扩展我们的产品宽度，丰富产品品种，更好地满足用户日益变化的需求。

　　在加快产品更新换代的同时，我们在优化库存结构的基础上，根据市场的需求，要提高产品品种的“满足率”，“商场如战场”时机往往是御敌制胜的关键，因此生产的品种、颜色必须以市场需求为导向。从另一个角度讲，提高产品的“满足率”，也是提高经销商对上海大众的满意率。

　　经销商战略合作伙伴

　　记者：有人曾对我说，生产厂家不希望经销商强大，因为经销商有了实力，就不再依赖厂家，就会和厂家争利益。你是怎么认为的？

　　肖国普：这也许是一家之言，我当然希望经销商做大、做强。

　　发展与经销商新的合作关系是我们今年的网络建设工作重点。在新的竞争情况下，我们将与经销商形成“平等、互动、共赢、俱荣”的战略伙伴关系。平等——平等合作；互动——相互促进、相互提高；共赢——共同赢得市场、赢取利润；俱荣——共同发展。

　　我们将根据各地区的销量、车辆的保有辆，对当地的销售网络进行公正的评，完善目前的特许经销商体系，奖优罚劣，梳理经销队伍，充足网点数量。针对目前各区域市场发展不平衡的情况，我们在网络重组时将对网点密集区域和网点疏松区域区别对待。在特许经销商建设上不搞“终身制”，对销售业绩好、管理优秀的特许经销商要重要扶持，对销售能力差、扰乱市场的特许经销商该撤的就撤，保证营销网络良好的“代谢机制”。

　　我们的渠道策略是以发展“四位一体”特许经销商体系为核心，所以我们鼓励没有维修职能的经销商搞维修站，没有销售职能的特约维修站搞整车销售，这是大原则、大方向。但由于历史原因，在有些大城市里，经销商和维修站的密度都已经很大了，如果再新设点就会损害现有经销商和维修站的利益，最有效的办法是大家相互合作、相关重组，充分发挥各自的专长，在共同发展中取得“共赢”。

　　其次，我们将吸纳德国大众经销商标准和规范中的精华，对原先的特许经销商标准、特许经销商管理条例进行修订，制订科学的、行之有效的考核标准，并引入“第三方考评”机制，公平、公正、公开地对经销商业务、培训、用户服务等方面进行量化考核，作为投资毛利、服务毛利发放的依据。

　　今年是“用户满意年”，经销商和维修站也是我们的用户，因此我们内部工作重心是加强经销商和维修站的服务和支持功能的建设。首先，今年我们将在各分销中心设立服务经理，加强对维修站的技术支持，有些在不寻可以解决的问题就在当地解决，加快为用户解决困难的时间。其次，我们将继续推广“现场代表制度”，不仅在整车销售上，售后服务同样如此。售后服务现场代表将对各维修站的突发事件进行实时处理，并指导维修站的技术工作和管理工作。第三，今年我们将在原有的基础上再建4家配件中转库，并在每个分销中心设立配件仓库，加快维修配件周转，减轻维修站的资金压力，并逐步推行24小时送货上门服务制度。

　　今年我们还将启动“客户关系管理”(CRM)，通过建立CallCenter(呼叫中心)和完善公司的网站(Website)，形成与经销商、维修站、用户的沟通平台，对于经销商、维修站，以及用户的需求，第一时间作出反应。

　　本报记者 李苗苗