新浪汽车讯 2014年第二届中国汽车重庆论坛于6月5日开幕。本届论坛有300多名国内外汽车行业的市场营销领军人物和精英人士赴会，他们将与来自政府部门、行业管理和研究机构以及众多主流媒体的记者们一起，探讨中国汽车市场转型的策略与路径。以下为“互联网思维：创新商业思维的新起点”会议发言。
主持人：眼下汽车行业汽车市场面临很多新的挑战，同时有很多新的机遇。怎样辨别这些问题，怎样能够决胜与未来，今天嘉宾会带来我们很多的真知灼见，接下来要请上今天论听的主讲嘉宾。主讲嘉宾有重庆长安汽车股份有限公司副总裁龚兵先生，丰田中国执行副总经理董长征宪政。上海通用汽车副总经理，通用汽车中国公司销售服务机营销副总裁盛文江先生，有请。在他们阐述和讨论的过程当中，我们现场的各位来宾，如果有什么问题想跟我们的嘉宾进行交流的话，可以把你们的问题写在提问卡上，每个座位上都有提问卡，工作人员会收集大家的问题，在稍候的阶段会一一跟嘉宾进行具体的交流。首先先请主讲嘉宾进行主旨演讲，首先有请重庆长安汽车股份有限公司副总裁龚兵先生。
演讲嘉宾 重庆长安汽车股份有限公司副总裁 龚兵龚兵：尊敬的各位来宾，女士们，先生们上午好！非常感谢组委会给我们一次机会，在这里主席台上面和大家一起分享，在互联网时代我们营销人员的一些心声和一些思考。我今天演讲的题目是创新变革，激情超越。主要和大家一起分享在互联网时代情况下，我们长安汽车在营销领域的一些变革实践。
我想互联网对大家来讲已经非常熟悉了，这也是一个非常热的词，在今天我想不太谈多，主要还是聚焦于互联网怎么改变营销，作为营销者，我们怎么来适应互联网时代的一些要求。在第一张表上面先把今年1—4月份整个汽车行业的数据和长安的数据和大家介绍一下，今天来的都是专家学者，我就不再详细的讲。中国市场很大，今年在宏观经济总体疲软的情况下，应该讲中国汽车行业还是保持了非常高的增长速度，还是达到了两位数以上的增长，基于我们的基础已经是世界第一，我想这个全世界第一大市场的特点是非常明显的。那么长安汽车1—5月份，最新的销售数据我们突破了100万车辆，创下了新高。在这个里面特别要给大家讲，作为自主品牌1—5月份的情况总体是不错的，1—5月份一共实现33万的销量。作为自主品牌的一员我们还是感到压力非常大。自主品牌从去年的9月份开始，我们已经连续8个月下滑，如果不出预料，5月份的最后数据出来以后，可能会连续9个月的下滑。品牌分化在加剧，自主品牌的升值空间是受到了空前的打压。在这个状况下，长安如何应对激烈的市场竞争，我从四个方面跟大家做一个简单的介绍。
第一互联网时代对营销战略提出了很多挑战，2012年开始结合互联网时代的一些新的营销特征，做了营销战略调整，长安的营销战略把经销商的位置放得非常重，我们和一线品牌不太一样，在网络时代已经没有时间空间的概念，所有的信息都出现透明化，厂家处于被动局面，如果我们应对不好，可能对我们的品牌、销售都会是一个致命的打击，这几年我们都已经领教这方面的厉害，那么在这种情况下，长安觉得在网络时代，线上消费体现产品，在线下购买产品，经销商的作用反而比以前更加重要。从2012年开始提出了两双的营销战略，核心的目的是一定要让经销商赚钱，同时要把经销商看成我们的用户，要让他满意，通过经销商这么一个环节，把线上线下把消费者和制造厂紧密联系在一起，我们调整了一系列重大的营销策略。比如沙龙政策，从2012年开始，就做了一个变革，长安原来是做加法，基本毛利很低，每做好一件事情就加分，加分的含义就是加钱。这种方法我们感觉到在互联网时代，太少了，经销商团队对品牌发展，对它的赢利预期没有一个赢利目标，在这种情况下，他们往往会很看中当前。对未来的问题基本上是保守。我们调整以后就做减法，先把钱给经销商，尤其在服务领域，如果做得不好就扣分扣钱，这样他们就会觉得很新鲜，使得厂商一致性大大增强。同时，长安在自主品牌里面，出台了一系列的标准，我们认识了在当前社会库存如果处理不好，有了一系列的营销举措，都将受阻于库存，库存大的以后，所有的营销手段都会打折扣。
第三个层面在渠道的开拓方面，根据当前的信息化网络化这么一个特点，每年的年底出台第二年市场开拓在渠道方面的规划，会向所有的经销商告知你的区域还发不发展？后面就是一系列基于互联网时代的大数据，比方说细分总量。第四方面着力提升4S店的销售，现在全国有4万多家的4S店，我们的平均单店销量去年在960万台，这个销量如果换到这个品牌，可能经销商就会受到挑战，因为自主品牌要弱于一线品牌和合资品牌，最后要保护经销商的这种积极性，使得线上线下真正能够紧密的联合在一起，经销商赢利的最终法规是要提高销量，这是最根本的要求，这个营销战略的调整出台，这2—3年对我们每年保持40—50%的增长作用，起到了非常好的作用。
第二个方面和大家分享一下，互联网时代管控的模式，今天的论坛主要是基于互联网思维，对我们营销人员在管理上，在营销的实践上、思想上，我觉得远远大于平时的网络营销宣传。我们在现代互联网背景下，就感觉到原来那套模式是有问题的，在2006年开始进入这个行业的时候，我们靠人海战术，靠聘人，大量的人在一线，管理渠道，管理价格。感觉到在新形势下，再采取这种方式已经过时了，对效率提升都没有好处。所以两年半的时间，在这种大前提下做了一个重大调整。第一是把AB网络合并，网络的管理层团队。在这个情况下，就把整个的组织架构做了非常大的调整。
另外一个，特别注重定单，通过接近两年的实践已经有非常大的进步，定单管理必须用现在的数据，对市场发生的事情进行数据化的定量的分析，做足一系列符合市场趋势，符合企业实际情况的定单安排，这样子才能拉动上下。在这种情况下，现在实际上整个营销的管控环节就开始抓重点，有了这种聚焦，对经销商的普遍反映困难的问题，对经销商团队存在的一些共性问题，我们的培训辅导针对性大大提高了。同时，使我们自身的营销管理人员单边作战也得到大幅度提高，从只管销售服务变成售后和销售都搞，通过定单的拉动，不得不对市场进行研究，对竞争对手进行判断。整个人员的队伍素质提高了，达到前所未有的高度。已经推行了两年，经销商已经实现了网络共管，通过在网上考勤，来评判。同时网络视频监控也已经全面运作起来，基本上可以在在家中运筹帷幄。坐在办公室里全国各个大区可以看到今天的情况。营销人员有一套移动终端智能决策，每天的情况通过网络传到每个营销人员的手上。
第三方面在渠道变革方面，在互联网背景下，这几年有非常大的挑战，王会长讲了一些数据，竞争越来越激烈，产能过剩，手段越来越丰富，3—4线市场争夺成了共识，在营销实践中我们遇到很多困难，因为3—4线市场的年均消费能力和保有量都是很低，如果渠道还按照传统，那么经销商的投入产出比就很成问题，基本上70—80%的经销商，如果按照标准的理念，最后都要破产。我们是自主品牌，这个消费群体主要分布在3—4线城市，这种情况下我们采取了多样化这么一个策略。大家看到这张表，在原来的标准4S店的基础上，现在已经发展以销售加特约维修站这种方式。在网络时代大家都能够看到产品，真正的做决策是否购买的时候，还得线下决定。网络非常重要，最终促使消费者做决策的还是要线下去体验，去感知。我们也在网上开通了天猫的旗舰店，也实现了销售。这种网上的成交更多还是基于对我们产品线下的感知和体验，这是决定最后网上成交非常关键的因素。在线下看了，到网上下单，因为网上的政策会有一些差异。即便如此，一个品牌如果在网络时代缺少与消费者见面的机会，缺少窗口，实际上落地情况很少。像3—4线城市多样性渠道的方式进行，从这两年的实践来看非常明显。我很自豪的讲，在长安的总品牌里面，今年的4月份占90%以上，绝大部分长安的4S店，包括直营基本上处在90%以上。
最后互联网时代对市场营销推广影响是非常深刻的，这种市场营销我觉得推广是我们的一个重要环节，从这几年的变化情况来看。媒体选择性渠道的多样性，使得现在在各个层面都在高度关注，都在不断的炒，因为企业资源有限。今天感觉到传统媒体平面媒体，在汽车市场推广中，它的重要性所占比重确实在大幅度下降。长安在这方面的投入这几年基本出现了成倍的递减的情况。在网络的投入基本上占到所有投入的70%—80%左右，这个平面媒体在2012年的时候超过了50%。对于做企业，从管理层来讲，在决策的时候基于科学提供了一个依据，它的决策方向提供了依据。现在通过几年长安建立了一系列数据分析，有一个数据库，这个数据库最后对我们产生最大的影响是什么？是差异化的营销，在市场推广方面，比如在东北、西北在华南、华中不同的区域有一系列基于他的消费习惯，消费能力，消费偏好，所以我们的产品服务是不一样的，比如说以我们现在4S35移动(音)这两款产品来看，可能东北销售更适合一线产品。所以按照营销在大数据后边，把产品尽量做到极值化。优先保护好在东北地区，就是产销最匹配的地区。向沿海江泽一代发达的城市，原来的产品不太符合这种市场需求，在新兴市场里面占了比例，但是是传统大市场，随着产品不断的发展，随着整个数据库的建立，我们的精品营销在产品投放和市场广告方面，都发生了一些重大变化。在这种情况下，想要改变这种趋势很难。
今天非常好的一个场合，能够借这个机会跟大家一起分享，营销在互联网时代的做法，我相信大家都有自己的差异，但是用互联网思维去考虑我们的一些重大的决策，考虑产品研发和市场投放，我觉得是汽车人不能够忽略的问题。谁动作快，谁反应快，谁就能够走在前面。
主持人：我想请问一下龚兵先生，在你的职业生涯中多次获得企业管理创新，我们的管理思想发生了什么变化？面对互联网的冲击，传统的一个管理模式，管理思维会有什么样的挑战？
龚兵：谢谢主持人，我觉得做管理也好，做营销也好，在中国当前大的背景下，要不安于现状，要与时俱进。尤其在营销品牌，消费者差异性非常大，如果能够把中国的营销做好，基本上全世界没有什么大的问题了，包括刚才主持人讲的，东北、西北华南的差距非常大。在这种情况下，如果说是墨守成规，不及时的作出判断，我们就会永远在别人的后面。本来我们的起点就比较晚，比较落后，如果还是墨守成规，可能永远没有出头之日，我们原来是苦于想变革，但是不太敢变革，因为决策需要一套科学系统的支撑。当你拿到我们手上的时候，重庆话讲叫水过三秋了，个人的时间、视野思维都是受限制的。那时候虽然在变革风险很大。现在在互联网时代，对我们管理层带来了变革的条件，有很多有利因素，使得我们可以真正运作。作为企业的决策者，或者某一个领域的负责人，如何去赶上时代的潮流，如果不被淘汰，在第一时间把所有的信息快速汇总到你自己的身边来，我觉得这是很大的问题。而现在长安做的就是我们建立了一整套的信息化系统，它为我们的变革都提供了非常好的条件。所以才了我们今天的进步。
主持人：面对重庆长安线上线下，这样企业的管理方式，它会给我们的管理成本带来什么样的变化？
龚兵：我觉得严格意义上讲，这种互联网是一个低成本的，但是呢，每年的运营也是非常高的，刚才我给大家介绍了，投入进去以后，从长远成本来算，如果在后面的话，现在营销的手段我也感到很头疼，现在我们的门户网站。它的广告位每年的增长数也是很快的，说明大家都重视了，得到了认可。但是对企业来讲，成本是增加的，所以现在先有手段，还得有数据。这样才能够把投入产出，把成本控制住。
主持人：刚刚我们通过工作人员，把现场嘉宾的一席问题拿上来了，我看一下，提问龚兵先生，长安汽车取代长城汽车成为了自主品牌新的销量冠军，对长安汽车在中国自主品牌当中的角色有什么样新的期待。除了360万辆车的销量目标，长安今年是否有其他方面的预期？汽车财经网提出来了。
龚兵：首先要讲一点，我们内部是否超越长城取代自主品牌老大这个地位，还是看得很淡的。我觉得长城永远都是我们学习的榜样，长安是一种厚积薄发的必然性。要和其他品牌比的话，要看到我们的体系，要看到这几年的投入，以及我们的坚持。和大家熟知的自主品牌可能不太一样，我们也走过一些弯路。对于今天的成绩应该还是自身努力和广大消费者对我们的支持的一个结果。在这种情况下，长安我们是2002年就明确了目标，就是要打造世界一流的品牌，我们都有一系列的战略支撑。今年长安的目标要争取实现251万销售业绩，自主品牌在去年的基础上，都有这样的发展。尤其是自主品牌现在处于高度发展期，去年是50%以上的高速增长，今年1—5月份也达到了42.8%的增速。我们会力拼60万，在刚才媒体的提问过程我也关注了，自主品牌50万很不好卖，搞不好可能载下去，我相信长安在50万这个坎会很顺利，我刚才讲的一系列数据，实际上全是国内的数据，长安的国际市场路比比其他品牌要慢一点，现在正在发力。长安通过今年一系列的品牌活动，我们在消费者心目中的口碑和知名度有了前所未有的提高，这是基于我们自己这几年的坚持和努力，也基于今天在座媒体对我们自主品牌发展的支持，希望大家今后继续支持长安。
主持人：说到对自主品牌还有一个问题，如何看待自主品牌像中高端市场突破，你有什么样的看法？
龚兵：说到向中高端的突破是满腹辛酸，长安不是第一家，也不是最后一家。因为我们总想挑战自己，挑战自我，向高走是大的趋势，自主品牌非常的艰辛，确定的对手均价在12万以上，从2013年一系列的数字来看还是比较悲观的，整个自主品牌行业在突破了10万一台以后，在细分市场得到的认可还是比较低的，基本上12万价位以下的就是平均12万价位的月销量，全国所有所有的自主品牌加强再生一起不到一千万。去年是接近8千万台，今年确保一万台。在这个过程中，大家对自主品牌中高端产品的信任度，认为总觉得是不是还是质次价低，很多消费者还是选择合资品牌。第二我们的竞争对手，市场的这种态势发生了重大变化，在这个领域里面开始和合资企业短兵相见。在这个过程中，我们自主品牌非常痛苦。第三自主品牌确确实实还要认真的反思自己，在我们制造精细化和舒适型方面，我们还要努力，今天大家的担忧是和前期我们的认识分不开的。第四行业里面，包括我们自己，都觉得这条路再困难，也必须坚定的走下去，综合世界上其他知名企业，一线品牌的发展历史，我们也看了，都是一个从低到高不断发展的过程，长安的轿车也是7—8年的时间，所以我们有充分的信心在向中高端的这条路上坚定的走下去，再走10年，我们也有信心。
