孙健：合资企业最大贡献是用市场换时间

　　由21世纪经济报道主办、新浪汽车协办的“21世纪广州圆桌闭门论坛”11月22日下午在广州举行，以下为嘉宾发言实录：

　　孙健：前面稍微补充一下我自己的想法，就是关于合资企业的功过。30年的历史我一定程度上也同意我们现在到了一个需要回顾合资企业功过的时候，但是我不完全同意可能还有很长的路要走。但是在谈合资企业是不是用“市场换技术”，回答这个问题之前首先要对这个问题进行一个定义，是我们谈的这个技术到底是什么？是指纯粹产品的核心这些IP或是核心技术，还是广义的说造汽车的能耗，我觉得能耗这个可能是更重要的东西。为什么这样说？因为今天很多汽车产品的核心技术即使是整车厂自身他也不具备，他自己没有。很多核心技术是一些关键零部件的技术。

　　第二现在很多核心技术，比如说具体讲某一个专门的技术。这些技术本身是一个商品，是可以出钱去买到的，再一个问题是我们谈的“市场换技术”或者没有换到技术，是什么东西没有换到。这才是我们要去思考的，我觉得合资企业最大的贡献是刚才安总说的，用市场换时间。有帮助我们的产业比其他的发展中国家的汽车产业走得更快。我们因为有了合资企业，培育了我们的下一代，或是我们这一代的汽车人。培育了我们自主品牌的整个一套体系，知道怎么造汽车，知道怎么运作汽车，在现代化市场基础上怎么运作汽车企业。而且一定程度上引导和促成了我们汽车市场的发展，从这点上在市场化的时间这点我认同。

　　第二个从广义的技术来说合资企业对我们做了很多的贡献。除了在产品研发这一能耗上有欠缺，在其他方面怎么样制造一个高质量的汽车，怎么样来营销。在这一方面在包括采购体系下怎么样有效运作管理我们的供应商？这些软的，不要小看这些东西，我觉得这些软的能耗很重要，甚至更致命。通常不是说你花了钱就能买到，因为它很大程度上不再书面的意义上留下来，很多年的的积累，分散在汽车的人当中。

　　因为大家都知道汽车发展到现在这个阶段，能耗不是一个人、两个人能够讲清楚的。它是是一整个团队一个体系，这些在我看来是最难学的。因为我们有了合资企业使得我们现在在搞自主品牌的一大批人，即使像长城这样，我相信他也是从合资企业那学到很多东西，直接或间接。应该看到合资企业这些贡献，真正换到的是时间。我们今天走在印度、走在俄罗斯、走在巴西汽车产业的前列，很大程度上是有了合资的政策。

　　主持人(徐峰)：那孙总我再问一个问题对比日本企业或者美国企业，德企业是不是可以这么说日本企业我们更多地学到管理。在德国企业和技术上更多一些，能这么理解吗？

　　孙健：我不同意。这样分类是比较片面的，分日本企业，德国企业，美国企业。即使是日本企业，日产、丰田、本田的做法都很不一样，即使是日系企业。简单地把他归类为日系企业，另外我也不知道你的结论怎么来的，说日系企业更容易学到这些管理，是因为日本企业的管理更适合中国，还是说日本人更愿意教中国企业。

　　主持人(徐峰)：这个道理是我个人感觉，但是很多人聊的时候也存在这种观点。因为大家提到丰田的经济管理方式可能说中国很多企业都在学，是看得见。德国的车，美国的车，中国对于美国、德国追赶比较困难一点。可能他的整个门坎更高一些，这个是不是主要体现在技术上。很多人是这么简单去理解的，我不知道你们平时在研究这些企业过程当中怎么去区分德资跟日资在中国的。

　　孙健：我不同意，从两个角度。第一个角度是相对于日、美、韩，韩国可能放开了。相对于美国和欧洲体系的这些汽车企业来说，日本也包括韩国企业，他的管理体系更排斥本地的管理人员的介入。从这个意义上说我不相信日本企业或韩国企业学到的管理技术，尤其是我刚才说的能耗，管理的技能这方面可能会比美国和欧洲企业做得更好。

　　第二个丰田的经营生产，今天不适合这个场合讨论这个话题。但是我想说一句，李老师一直在推荐经营生产。我说一点不同的意见，我觉得日本人敞开门来想让你学的东西，要么是你学不会的，要么是你学去了也没有用的。如果真的是最核心的这些东西能让你那么简单地去学吗？所以今天不是这个场合讨论这个话题，因为我跟经营生产最早的发明人或这个词的发明人谈到关于经营生产在中国落地的问题，也曾在哈佛商业评论的杂志上发表过一篇文章讨论过这个问题。我想说的是简单地去搬日本企业一些简单地，在表面上看得到的做法并不能根本性地帮助中国企业转型或是提高我们的管理水平。我们还是从根本上去理解他的精髓，能够帮助到中国的精髓。

　　我很赞赏刚才吃午饭的时候两位老师提到的要长期坚持这个做法。李老师说的一定要把他嫁接到本土的做法，回到你刚才这个问题，也许我个人的看法比较片面，我的观点是从欧美合资企业学到的东西比在日本包括韩国合资企业要多一点。理由是说我们有比较多的中国的本土管理层的介入，介入到决策的过程当中去，从而学到。