徐留平：我说百年长安 还是少年之汽车

　　《汽车商业评论》：从2006年到现在，整个长安实际上是到了一个新的阶段，也进入了“国家队”，但中间也有一些波折，包括去年、前年那段相对来说的瓶颈期，不过，随着新产品的推出，先前战略的效果已经显现。你对这一阶段是怎么一种认识？

　　徐留平：在过去的五、六年当中，自主品牌轿车是个问题点。作为一个世界级的汽车企业，没有轿车不行，没有自主品牌的轿车更不行。这是我到长安时候面临的一大挑战，要把自主品牌的旗帜竖立起来，要有一个较好的，快速的发展。

　　我们从2006年11月才有轿车销售，通过五、六年时间有了一个基本的模样。今年我们才开始有比较多的产品，或者说能够把产品亮出来。从目前来看，基本的布局已经完成，但还没有完全做好。可能还需要三、五年的时间，才能把自主品牌轿车的基本布局完全做好，做得比较清楚。

　　微车方面，2007年以前，我们除了CM8以外还没有完全独立自主知识产权的产品。我还记得当时这款车的广告词是“用心工作，随心生活”，要打造一个两用车的概念。当然，CM8作为长安自主研发的第一款车型，有些方面考虑得还不是那么周全，我觉得是很正常的一件事儿。

　　此前，我们所有的技术都是源于铃木，每年还要给它交钱。2006年，我们和它作了了断，一锤子把“分手费”交完。接下来，我们花了很大的力气进行微车产品结构的调整。为什么要这么做？一是技术到了一个关卡，要想实现突破，必须要自己来做。另外一方面我们自己的新技术完全上来了，这就是长安之星2。

　　应该说，以长安之星2为代表，长安完成了微车第一轮的结构调整，就是从铃木的技术换成自己的技术。明年，我们新一轮结构调整基本完成，以金牛星为代表，还有后面的欧诺、新长安之星，以及明年会发布的F101，就此微车新产品编队形成，包括老的动力总成也要通通淘汰掉。

　　第三件大事就是管理体系的大调整。我们原来生产基地主要是在重庆，管理相对来说还容易一些，随着多品牌、多产品、多领域合作的展开，对管理的跨度、难度和边界的要求都提高了。

　　从2009年开始，我们在原来的基础上建体系、完善流程，到2010年基本建完，但总体来说，精细化程度还有待提高，所以从今年开始我们正在做一个关于管理体系的完善。从一个靠经验这种看得见、摸得着的管理方式向科学、有序管理方式转变，这是一个非常大的革命，包括工作习惯、思维习惯和个人生活习惯都要转变。我们正在加强加快推进当中。

　　到现在为止，我们做了一些基本的分段式完善，系统的大完善从明年开始。未来三年，我们要进行管理流程的再造。

　　这个管理流程再造有什么可以参考学习的吗？

　　世界上所有好的东西都可以拿来学习，优秀的企业经验都可以拿来学习。我们以原来的管理体系为一个基本可以借鉴的模版，然后把所有的管理进行统一化、科学化、规范化。这是非常大的一件事儿，因为要把我们研发、生产、营销等一大堆的管理流程打通成体系。今年我提出了一个效率倍增，就是说同样的人要干两倍的事儿，而且还很轻松，就是管理流程再造的基本目标。

　　作为国企，优势在于好办事，行动起来力量大，但相对民企仍然存在效率低、行动迟缓这些问题。对此，你怎么看？

　　我觉得没有哪种模式是绝对的。如果说国企只有优点，那就不用改革了；如果只有弱点，那它早就不存在了。我觉得，国有企业还是要扬长避短。长安这几年在这方面也加强了很多，加大约束的力度，干部能上能下、能进能出。国有企业有很多好的地方，比如整体感、集体精神，这些方面属于长期行为。

　　另一方面，我曾经把企业分类，大企业和小企业不一样。为什么呢？大企业每天应付的这些事儿必须要非常强大的管理。大企业究竟是国有，还是民营，这种命题意义不是特别大。比如现在一些优秀的世界级大公司真正由家族控制的也很少，实际都是公众性的公司，还有就是股份制这种公司，经营者和所有者之间的分离很明显。

　　事实上，大公司的管理已经有很多看不见摸不着了，一天最多24个小时，你就这么多时间，每天的行程能有多少？所以在这个过程中，管理的理念、文化、手段和办法是很重要的。

　　这就像打仗，在冷兵器时代，喊一声“冲”，士兵就骑着马杀过去了。现代战争是陆海空三军立体作战，需要非常协同，说某年某月某日某时某刻开始，各种弹药都集中过去了。这就相当于一个简单的小企业和现代大企业在管理上的区别和差距。

　　还有一个问题，一些国有企业，由于上级考评的压力，为了当期表现好，对研发投入就不是很重视。长安是怎么处理这方面矛盾的？或者说怎样获得平衡的？

　　我们可以是一个特例。如果长安要追求短期的行为，按照国家要考核，财务表好看，那我们最好在这块儿没投入。但长安的战略究竟是什么？如果就搞搞微车，一年小日子过得挺好，利润也挺不错，但这不是一个主流企业的做法。

　　所以在战略方面，我们从股东方到经营层形成了一个共识，就是对自主品牌轿车的追求。这个过程中有成绩、有进步，也有很大的教训。“摸，爬，滚，打”，我觉得这四个字形容得最准确，真是这么过来的。而且经过这一轮技术和产品结构的调整，我觉得是非常好的。