刘晓林

　　自10月31日起，在中国任职7年之久的甘文维将正式卸下通用汽车中国总裁兼中国、印度和东盟首席地区运营官的职务，回到澳大利亚享受退休生活。而作为接任者，苏瑞博(Bob　Socia)已经在通用中国总部进行了一个月的工作交接。这是通用在华7年来的首次最高领导层变动。

　　与此同时，通过从合资伙伴上汽手中回购股权的操作，通用汽车已将在通用印度公司中的股权增持到91%。2009年，为挽救破产重组的印度公司，通用通过与上汽成立对等持股的通用上海汽车香港投资公司，将通用印度公司50%的股权转售给了上汽。

　　5个月前，通用刚刚宣布与上汽达成协议，将回购之前出售给上汽的上海通用1%股权。这是否意味着通用与上汽在患难时期建立的亲密关系开始转向务实？

　　印度股权变更

　　新上任的苏瑞博将面临的问题是：在欧洲市场的阴霾下，如何在紧密中国合作伙伴关系与配合通用全球战略调整之间找到平衡。

　　事实上，通用近期的举动不断释放出其加快在亚洲收权的信号。除增持印度公司股权外，通用还向其韩国合作伙伴递交了购股的“非正式要约”，也意欲控股通用韩国公司。

　　对于印度公司股权变更一事，最后一次接受媒体采访的前通用中国总裁甘文维表示，“股比变化仅仅是一种商业谈判，通用和上汽在印度的合作方式和合作关系也不会因为股比变化而产生变化，印度仍将是通用中国产品最主要的出口国之一。”

　　在此之前，通用中国和上汽集团针对此事的声明，也都在重申上汽仍将是通用汽车在拓展新兴市场战略中的重要合作伙伴，但对于未来合作，却都界定为了“产品合作”。

　　上汽方面表示，上汽派出的管理团队也将继续在印度合资公司中工作，并保留在印度合资公司的董事会席位。今年晚些时候，来自上海通用汽车的新赛欧和来自上汽通用五菱的MPV将在印度市场面世。

　　坊间也有传言称，上汽是自动放弃这部分股权的，原因是印度公司已连续三年亏损，且无法打出上汽品牌，因此，在第一轮资金注入后，上汽决定停止接下来的投资，而这些做法在当初的协议中都有注明。对此，上汽公关部没有做出回应。

　　某上汽高层坦陈，“到目前为止，通用印度公司还处于亏损，加上今年市场下滑，流动资金方面也出了一些问题，为了确保公司运营，通用选择了立即增资，但上汽方面觉得还需要做进一步研究。”

　　2009年，通用印度公司破产重组。当年12月，作为通用和上汽战略合作一揽子协议的重要内容，通用和上汽宣布组建50：50股比的通用上海汽车香港投资公司。

　　通过用该合资公司收购原通用印度公司100%股权，上汽和通用将各持有新印度公司50%的股权，并通过“在当地投放上汽通用五菱的产品，但悬挂雪佛兰标识”的模式，共同开发印度市场。同时，上汽通用五菱的经营管理模式也全面导入印度公司，通用印度公司的管理层及技术人员也皆来自上汽通用五菱。不过以目前的情形来看，上汽与通用在印度的合作已无法继续向深水区推进。

　　值得玩味的是，甘文维今年8月初刚升任中国、印度和东盟首席地区运营官，在任的两个月中，他处理的最大问题就是通用对印度公司的股权回购。

　　甘文维卸任

　　在甘文维任职通用中国总裁的7年间，通用经历了死而复生，全球CEO也换了四任，但其却稳坐中国区第一把交椅。

　　2005年，甘文维就任通用汽车中国公司总裁兼总经理，那一年，通用在中国的销量是56万辆，到2011年，这一数字已经超过250万辆，并连续7年在华销量领跑其他跨国车企。截至今年9月份，通用汽车在中国市场的占有率已经达到14%。

　　2009年，正当甘文维计划退休时，美国通用陷入破产危机，他不得不延迟这一计划。

　　在他的带领下，借助与上汽签署的一揽子股权交换协议，通用与上汽的关系也在这三年达到蜜月热度。在这场交易中，上汽与美国通用各得其所，被认为是典型的双赢合作。2010年11月，上汽在通用重新IPO时出手购股1%，来自中国合作伙伴的支持成为通用IPO文件中最吸引投资者的内容。

　　但随着通用渐渐走出破产重组的阴霾，当初双方签订的股权交易项又开始逐一回复到原点。2012年的5月和10月，复苏了的新通用先后签下了两份回购协议，要收回1%的上海通用股权和上汽在通用印度公司所拥有的50%股权中的41%。显然，三年前双方所达成的“双赢”协议，在附加条款的作用下，正开始一个个偏离人们的预期。

　　2013年，通用提供给上汽通用五菱的车型技术服务即将到期，接下来需要重点关注的将是上汽与通用2010年所签下的联合开发动力总成的协议推进情况，以及双方在未来电动车技术上的合作。

　　苏瑞博新考

　　对苏瑞博而言，中国市场并不陌生。2007-2009年，苏瑞博曾在上海通用担任了两年执行副总裁，直接向甘文维汇报。

　　现年58岁的苏瑞博在通用汽车已有近40年的工作经历。从1975年进入凯迪拉克事业部开始，他先后曾在通用巴西公司、通用欧洲公司、通用汽车-菲亚特公司，以及通用汽车南非公司等多个战略部门任采购业务的高级管理职务，直至2009年升任通用全球采购及供应链副总裁。

　　就在增资控股印度公司几天后，通用汽车确认了计划增持子公司通用韩国股权的消息，目标接近完全控股。目前，持有17%股权的韩国发展银行已表示将考虑在通用汽车递交正式提议的条件下出售股权，而上汽所持的6%股权则未被涉及。

　　这被认为通用在重新评估亚洲市场的价值，并加强在这些地区的控制权。

　　作为通用中国下一个战略期的最高决策者，苏瑞博表示，将对三个领域进行重点关注，分别是凯迪拉克品牌、SUV细分市场以及出口领域。“我之前在中国工作的时候，通用在出口方面量非常小，但截止到今年9月份，通用汽车及其两家合资企业的出口量已近6.6万辆，遍及南美、智利、秘鲁、埃及、北非等市场。”苏瑞博说。

　　然而，通用在新兴市场的开拓需要中国合资公司的经营管理经验和产品支持。以通用印度公司的运营为例，双方是通过“在当地投放上汽通用五菱的产品，但悬挂雪佛兰标识”的模式，共同开发印度市场。同时，上汽通用五菱的经营管理模式也全面导入印度公司，通用汽车印度公司的管理层及技术人员也皆来自上汽通用五菱。

　　不过，苏瑞博更要顾及通用全球的整个战略部署。通用汽车2012年第二季度财报显示，该公司当季净利润为15亿美元，同比大幅下降41%，利润下滑主要是因为欧洲和南美业务出现亏损。由于其最大市场中国的价格战，通用也不得不加强对其他可以输送高额利润的亚洲市场的控制。

　　在这个过程中，与中方合作伙伴上汽的联合与博弈将成为通用中国的新考题。

　　倚重与平衡，比甘文维年长一岁的苏瑞博或将迎来其职业生涯中最具挑战的阶段。