东风日产斩获雷诺(配置 图库 口碑)日产全球标杆工厂、能率协会“工厂管理奖”、CACSI三项大奖

　　从卫冕雷诺日产全球标杆工厂大奖，到力夺日本能率协会“工厂管理奖”，到逍客(配置 图库 口碑 论坛)、骐达(配置 图库 口碑 论坛)和骊威(配置 图库 口碑 论坛)囊括中国质量协会中国汽车行业用户满意度(CACSI)调查的各细分市场第一，这一系列高含金量的奖项，从各个侧面体现了东风日产强劲的品质竞争力。尤其是，能率协会“工厂管理奖”作为面向全球的品质管控类大奖，以严苛的评判标准和公正的审核程序著称，东风日产能成为全球范围内唯一获奖的汽车企业，更标志着东风日产品质管控已臻全球顶尖水平。

　　“汽车产业的价值链链条很长，企业的品质管控，不仅关乎产品品质、制造品质，更涵盖研发、服务和售后等一系列层面。东风日产一向重视全价值链品质提升，不仅善于发现问题，分析问题，更在全局上形成一种持续改善的文化氛围，让全价值链优质运营成为一种习惯。”东风日产副总经理任勇表示。

　　善于发现问题，更快更准提升品质

　　在东风日产，品质是跨职能的责任。不像一些传统制造企业，品质管理部门就闷头管品质，制造部门就闷头搞生产，结果出现问题就互相抬杠。东风日产一开始就根据自身的生产体制等方面的特点，给予员工充分授权，鼓励员工发现问题，每个员工都像个质检员。

　　在全价值链品质保障上，每个部门都要对自己所属领域负责，始终坚持“不接收不良，不制造不良，不流出不良”的“三不”原则。以生产制造为例，就有着严苛的品质保障标准，每台车必须经过395道检测工序100%实时检测、重点工序超过300%的高频检测。

　　而且，为了打通全价值链品质管理，东风日产单独设立了TCS(市场品质管理部)，把市场上出现的品质问题统一起来，形成一种通报机制，及时协调供应商、研发、制造、售后等全价值链相关的各个部门进行分析并快速对策，确保品质层层把关，每双眼睛都在找问题。

　　在相信员工，鼓励员工发现问题的基础上，东风日产在品质管控上还有两道“杀手锏”，一方面是“快”，发现问题快，处理问题快。为了快速了解市场，及时发现问题，东风日产品质保证部还专门成立了市场品质委员会，由科长、部长，甚至工厂的总经理带队走访市场，获取一线情报，再反馈改善。而且，品质保证部还特别设立了QRQC(快速反应质量控制)机制，有问题立即召集一个跨部门的团队，一个情报中心，总指挥中心，快速地分析问题，确保“分析问题不过夜”，找到根源。另一方面是“准”，作为行业首家成立FQC(市场品质解析中心)的企业，凭借着强大的品质解析能力，东风日产不仅能第一时间发现问题，而且还能快速向供应商、市场两头延伸，找准问题点。

　　花都工厂品质保证部万马部长清楚地记得，有一次仪表出故障，各部门研究后，都觉得是供应商的问题。但供应商是日本仪表界赫赫有名的某公司，他们对自己的仪表很自信，结果东风日产把问题拿回来，联合相关部门各级人员，并邀请大批研发专家，实事求是地就问题进行深度解析。最后发现是仪表本身的缺陷，解析报告出来后，该公司高层非常震撼，向东风日产竖起大拇指，“你们发现问题很准，是我们的问题，我们会做得更好”。

　　敢于深挖问题，全价值链创标杆

　　没有不上进的员工，只有不上进的管理。在东风日产，品质管理与其说是“管理”，不如说是“激励”。用东风日产总经理松元史明的话说，“东风日产不会把自己当成简单的汽车装配厂，而是以‘趋零故障’为目标，从商品企划、研发、采购到制造、营销、服务各环节全面发力，不断以更高标准，锤炼全价值链品质，夯实体系竞争力。”

　　这种激励的核心，就是对标，敢和更高的标准做对比，敢于深挖问题，来提升自己解决问题的能力。东风日产就是通过在品质方面地不断对标，自己内部不同部门、不同工厂间比，体系内和雷诺日产全球企业比，体系外和世界上最强的企业比，自已成为最强后设立更高的挑战目标比；从单车的缺点数，到市场客户反映质量问题数等各项KPI指标，就这么一层层比过去。原来不是问题的问题，标准一拉高，可能就成为问题了。通过一遍遍的问题深挖，东风日产敢于拿问题来磨练自己。

　　在全价值链创标杆的“激励”下，东风日产多项指标位列雷诺日产全球第一。比如，3MIS(3个月使用不良率)全球标杆水平是2%，而东风日产甚至可做到1.6%；而且，东风日产人均汽车产量接近107辆/人/年，生产效率国内最高；而直行率，即一次性良品率高达98%，在业内同样是最高水平。

　　在达到全球第一标杆水平后，东风日产还继续给自己“加码”，挑战更高标准。比如，花都工厂就提出“新领航计划”，从规模宏大，完美运行，事业卓著，充满活力四大方面去打造世界级标杆母工厂。这种创标杆的行动在服务、售后品质领域，也多有创新。比如，在NISSAN品牌经验基础上，启辰品牌进一步综合提炼、升华，根据消费者的需求特点，创新推出“售后星级评定”机制，一项项根据客户关注的、潜在的需求提升服务和售后品质，这在内部对比时，也让NISSAN品牌得到很大启发。

　　而且，针对服务品质提升，东风日产特意推出“预约快保”和“双人快速保养”服务。客户只要提前一天预约，在约定时间前后15分钟内到店，就可以享受指定接待人员、指定维修人员的优先接待，优先派工，优先维修，优先洗车，优先交车等一系列专属服务，全面提高服务效率和质量，实现维修保养30分钟的“立等可取”。

　　走在问题之前，形成持续改善的品质文化

　　当发现问题，深挖问题成为习惯的时候，东风日产自身的品质改善能力也在不断提升，信心也会越来越强。东风日产副总经理任勇表示，“改善是一种思想、一种文化，甚至是一种成功的习惯，它不仅告诉我们应该认真地观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平，还让我们养成了敏锐的眼光和思维，立足现地，现物，现实和坚持原则，不断去提升自我、超越自我。”这也成为了所有高管和员工们的共识。

　　为了让每位员工能不断加深对企业品质文化的理解，进一步塑造全员追求高品质的氛围，东风日产每年还会围绕品质设立一个文化建设主题。比如，今年主题是“改善文化建设”，从汽车爱好者协会发起的汽车技术培训，到全国汽车装调大赛，再到班长达人秀……围绕着主题，公司上下开展了有一系列加强品质文化的活动。

　　以不久前的“改善功夫创意大赛”为例，东风日产领导就会带着专项奖励去生产车间，现场听取员工的工作改善成果，只要对工作效率有帮助，哪怕再小的改善，只要证明有益，都会当场获得领奖励。虽然只是一种小奖励，却激发了员工的积极性和荣誉感。据悉，今年上半年，仅花都工厂就完成改善案例件数达到224项，实现效益479万元。

　　为了将品质改善工作落到常规化，东风日产每年都有各种形式的成果发表会。仅在制造层面，就有QCC(品质管控改善小组)发表会和质量改善发表会，发表各个车间质量改进典型案例，并对优秀车间进行奖励。而且，东风日产非常重视“传、帮、带”，上到总经理，下到普通员工，都经常组织、接受全价值链的品质培训，一方面提升自己的品质意识，一方面了解相关品质改善的工具、方法。通过大量培训，东风日产还培养出了许多品质管控方面的精英。据东风日产花都工厂总经理阳玉龙介绍，仅花都工厂就有二十多位被雷诺日产认证的“大师”(master trainer)，这些大师就都是经过反复挑战、考试“比”出来的。

　　在任勇看来，正是对品质的尊重，对品质执着如一的追求，让东风日产形成了持续改善的品质文化。在这种文化的熏陶和洗礼下，老员工带新员工，级别高、能力强的则培养更有潜力，能力更强的，形成了“以强带弱，全员乐改善；强者更强，全员精改善”的良性循环。不等有问题再去想解决，而是永远比问题快一步，或许正是东风日产精进不止的源动力。

　　品质，是企业发展的核心和生命。随着中国汽车市场进入微增长时代，优质运营已成为汽车企业可持续发展的重中之重。任勇认为，“东风日产一直坚持经营品质比规模更重要，以精益求精的‘全价值链品质运营’引领行业发展。厚积薄发，其行必远，东风日产扎实的品质实力会让我们走得更稳、更远。”