通过学习型组织防微杜渐

　　通过学习型组织防微杜渐

　　其次是感悟，总共有四点。

　　第一点，我们能做到今天这个格局，班子团结、风清气正的政治环境和正确的用人价值取向很重要，这是企业发展的根基。

　　江淮汽车厂，包括安凯的前身淝河汽车厂等等都是劳改单位过来的。这样的单位一个是被管教的，一个是管教的，有的只会动嘴不会动手，里面有小块块，都是很正常的。我们接手后就认定一个目标，要把企业做好，为地方、国家做贡献，最重要的是让老百姓有好日子过，过上幸福的生活。把这个大目标理清楚以后，就都在这个基点上来想问题、办事情。

　　我当主要负责人的时候就强调这样的价值取向，有利于企业发展的事就可以做，有利于企业发展的话就可以说，否则不行。

　　大家都熟悉，江淮在1993年~1994年这段时间里有过干部作风整顿，下来一批、转移一批、软着陆一批，一批新生力量脱颖而出。通过整顿，大家一下子感觉到风气正了。用人的价值取向清楚以后，大家会觉得这个风气是创业、干事的政治氛围了。

　　我是在上任几年后才开始动手做这个事情的，为什么？因为我必须得看清楚，在运动的过程当中来制定方针、识别人才，这个是要有过程的。在此之前，我们的主要任务是脱困，那个阶段手是不能大动的。这么多年我一直说，一定要在正确的时间正确的地方做正确的事，不管是改革还是管理，都要把握好度，否则就会出事、出问题。

　　1991年我们收支持平了，1992年就有很好的利润了，1993年销量过一万台，小日子就不错了。困难的时候还好，大家抱团，但好日子滋生出了很多不一定健康的东西。这时候，有一部分人就开始飘飘然了。有些中层干部就觉得，这个成绩舍我其谁？这个岗位舍我其谁？打麻将、赌博现象也出现了。这样下去肯定有问题，所以要整顿。

　　为什么江淮提出来创建学习型组织？这个企业没好几年，不良信息就开始滋生，开始表面化。企业基业常青需要找到一个实现点，或者找一个运作的平台，实际上就是找一个途径，防微杜渐。

　　那么怎么防微杜渐？通过什么途径，也就是通过什么运作载体，什么形式来防微杜渐呢？我们悟出了这个道理，开始搞这个东西。

　　江淮是从1996年开始搞学习型组织的，但之前的这些想法、做法和学习型组织的核心思想是不谋而合的。比如，1994年《第五项修炼》这本书就有了。慢慢地，我们不断对它消化，然后根据企业的实际情况，根据中国的文化特点，磨合出属于我们自己的东西。这是我们值得自豪的。

　　江淮在这方面是做了有益的探索的，把“第五项修炼”那些非常理论的，包括一些复杂的工具转化为了适合中国企业实际情况、可以操作的模式。比如，我们为了把学习型组织从定义到落地，创建了虚拟的“一二三”模式。

　　一是定义，什么叫学习型组织？所谓学习型组织就是具有学习创新的能力，同时这个组织所有的成员通过工作活出生命的意义。

　　二是两个特征。第一个特征是学习型组织一定是具有自我批评，或者自我批判的能力，一个组织光会自我表扬一定是有问题的；第二个特征是一定要有一个清晰的价值观，而且为所有的成员所认同

　　三是三个系统。第一个是共享系统，知识共享。学习型组织首先是学习，但是互动型学习，训练搭配能力的学习；第二个是反思系统。反思是一条虚线，渗透在企业的每一个角落。一个组织定期的，或者是做一件事情下来之后必须总结。总结以反思为主，找毛病。黑格尔讲，人类认识的过程就是反思的过程，这对一个组织来讲极其重要；第三个是反馈系统，要让坏消息及时地传达到应该到的部位。

　　我们还有些“工具”，把做企业管理的各种工具变成“工具箱”，什么样的管理用什么样的工具，各取所需。

　　再有我们成立了学习实验室，它是一个跨部门、跨级别，围绕一个主题构成的学习团队，叫Work Team。围绕着要做的一些工作，把墙壁撤掉，无边界式的合作。在这个过程当中，通过学习互动训练搭配能力，各部门之间、人员之间的契合能力得到了提高。提高沟通的质量，这是学习型组织最核心的问题。

　　反过来我们还有一些保证机制，这个团队做好以后，应该奖励、表彰，干得好的升官发财，这必须纳入到正常的管理体系里面去。但它肯定不是孤立的，简单的绩效、管理和学习型组织这种人与人之间、组织之间的深度沟通和交流所产生的能量是不一样的。

　　我经常讲学习、思考、修炼，对应的是知识、能力、觉悟。通过学习获得知识，通过思考获得能力，通过修炼成为觉悟。学习型组织的内涵很丰富，江淮已经因此获得了国家管理一等奖。

　　“利他者最终利己”

　　第二点，领导示范品格是员工成长的引擎。

　　教育员工怎么办很重要，但更重要的是自己做得怎么样？你一心为公，你一心想着企业，那员工也一定会以企业为家。如果你化公为私，以权谋私，员工就会损公肥私。你不珍惜团结，班子吵吵闹闹，底下的员工怎么可能团结？你热爱这个企业，员工才会热爱，你自律，员工才会团结。

　　第三点，利他者最终利己，这是最重要的一条。

　　要把地方国有汽车企业做好，领导团队、带头人悟不透大道的话，很多干部出问题，都在这方面。实际上非常简单，你偷了点小便宜，最后把企业做垮，就什么都没了。利他就是把企业做好，就是为员工谋幸福，就是给社会做贡献，你想的就是这些，就一定能够把企业做好。企业做好了以后你什么东西没有？社会地位、职工的认可、收入，等等，都有了。

　　我退下来以后，很多人给我发短信讲，你不光是把一个困难企业做成一个在国际上都有影响力的企业，更重要是江淮的员工获得了幸福感和尊严。尊严，我很爱听这一句话。江淮人很有尊严，出去以后受到人家的尊重，这个感觉是不一样的。

　　第四点是持续地学习、创新、求变。

　　我们的DNA就是学习、创新，向可以学习的人学习，向可以学习的事学习，这是企业发展不竭的源泉。我认为学习、创新这四个字可以拓展到一个组织，可以拓展到一个国家。现代化的过程当中。不就是盖房子、修路、造桥吗？发达国家搞得漂亮，好得不得了。咱们是建了再挖，挖了再建，如果我们能够学习创新，就不会有这些问题。

　　人类之所以能够不断进步，一代比一代强，就是善于学习前辈或者人类一些好的经验，在此基础上变化，那么你就进了一步。拿产品而言，要结合市场需求，结合竞品动态，再创新，照搬照抄是不能够成功的。

　　学习、创新，然后求变。江淮走了一条基于稳定性、柔韧性、渐进式的变革之路。稳定性不用多说，企业不稳定的变革是很危险的。变革本身就是在动的，基础不稳，再变革就会动荡或共振，整个垮掉，后果不可收拾，局面不可控制。柔韧性，就是要有点弹性。

　　还要注意全面性，问题、阻力和波澜是肯定会发生的，但得考虑到怎么来平复它，得有办法来对付它。当初我们提出分配制度的变革，计件工资。但九十年代初期政府还下了加工资的文件，这个时候是听还是不听？听的话机制变革就会后退，或者是止步不前；不听的话员工会有反弹，政府都下文件加工资了，你不加不行的。我们很简单，让存量相对稳定，增量拉开差距。这个就是所谓权变，得有自己的办法干这样的事。

　　你们可以想到，江淮如果止步于客车专用底盘，不可能有今天，止步于轻卡也不可能有今天。正是因为不断地重新定义我们的核心业务，不断地整合资源为我所用，江淮才在有限的资源背景下，做了这么多的事。

　　“功成名遂身退，天之道”

　　在这样的演变过程中，我们要不断做出决策，我作为主要负责人当然要主动想一些事情，但形成决策意见的时候，还是要充分的民主、科学的决策，该走什么流程走什么流程。

　　每一项决策要成功实施都会有一些困难和问题。决策的评审过程恰恰是发现，或者暴露问题的过程，也是献计献策的过程。所以我经常说，好的决心如果没有好的执行，可能就变成了坏的决策。大家不讲执行的不到位，而是讲决策不周到。在资源不具备的情况下做事情，问号是很容易提出来的。也就是说，好的决策加上有好的执行，最终成功了才能证明决策是正确的。

　　执行需要有一个团队，不折不扣地完成上面交待的任务。江淮的整个人才队伍基本上是以自己培养为主，这和我们的成长过程、企业性质有一定的关系。江淮是一个老的地方国企，这些年在慢慢演变成现代企业，所以现存的机制对于引进成熟人才来讲，冲突还是比较多的。

　　我们是不断成长起来的，培养了一些好的、非常厉害的人。举个例子，我们的一些院长，包括一些部门经理，在江淮可能就拿20万(元)，出去就能拿更多的钱。但是，如果我们引进一个和他水平差不多的人才过来，他的期望值可能要高得多。这不符合江淮的实际情况。

　　我们的思路是大量引进新员工，立志于自主培养，人员成才的速度还是比较快的。同时，适当引进成熟人才，比如星锐(多功能商用车)的管理团队那就是引进了一个成熟队伍。

　　还有就是合理利用国际资源，我们有很多日本、韩国的专家。在国外的设计团队里，绝大多数都是七个国家的设计人员在一起工作，因为在境外，我们的政策会灵活一些，比如一区一策，一地一策。国外的生活水准高，你既然认定那些活要让他们来干，那你必须给他们这么一个待遇。我们的造型团队还是不错的，客观地讲，一开始还是没有用好，现在做得越来越好。

　　再次是感恩和感谢。

　　关于我的退休有很多议论。实际上，到2009年我就到点了，到现在延长了三个年头，在安徽国有企业里面已经开了先例。过去有的说法好像是要留任到65岁，那都是大家的揣测或者期望，希望我能干到这个年龄，但并没有哪个组织确认过这件事情。

　　这些东西对我来讲是感恩不尽，感恩这个社会，感恩这个时代。我不能说是功臣，但老子的《道德经》里面有这么一句话，“功成名遂身退，天之道”。这个时代这么关爱我，在这个岗位上22年，退下来以后这么多人给予那么高的关注和评价，真的是很幸福了。

　　我退下来以后对今后的事和人都不便去评价，但和这些同志共事这么多年，我很感谢他们给我的理解和支持，对于我在工作当中一些问题和不足之处给予了很多的谅解和包容。

　　“继承创新是大有希望的”

　　我希望这个企业能不断地进步，我也相信现在的团队是能够继承创新的。简单的继承也是不能进步的，一定要创新。我在(告别)会议上也说了，现在我们还处在一个大的、好的战略机遇期，一定要把江淮的这种JAC文化坚持下去。

　　我们已经把新的《JAC宪章》修订完毕，没有大的变动，就是与时俱进，把一些战略目标，特别是经营管理准则做了进一步更务实的细化。在面向两个市场，利用两个资源这一块增加了一些新的内容。《JAC宪章》分为两部分：JAC制造和经营管理准则，其中有一个文化知识战略。

　　同时江淮的“十二五”战略也已经制定了主要的三大支撑点：文化支撑战略、变革机制支撑战略和深化研发的建设战略。

　　目前江淮已经确定了新技术的基础路线，新技术的研发也已经有了阶段性的成果，比如说1.5TGDI缸内直喷汽油机，样机都已经搞出来了，新的厂区已经开始破土动工建设。DCT双离合变速器，我们也把B样机都做出来了，有二十多台，随后会接着验证，这个应该说在业内是靠前的水平，我有足够的信心。

　　在新能源方面，不管是安凯，还是江淮，这两块的商品化、市场化大家都是公认的，已经有了很好的成果。这也是取决于我们对关键基础路线的选择和关键领域的识别。

　　新能源我主张用有限的资源做有用的事。江淮的新能源重点主攻电动车。所谓“三纵”是指混合动力、电动车和燃料电池。业内很多企业“三纵”都搞了，江淮不具备那么大的能力，我们就重点选择电动车。有限目标，重点突破，积聚资源，聚焦资源。

　　电动车里面有所谓“三横”：电控、电机和电池。很多企业也是这三个都做了，但我们最起码眼前是不可以全做的。电化学技术有它的专业和深度，没有这么多的人才，没有那么巨大的投入，也没有研发的基础，贸然进入这个领域做深、做透、做出规模，短时间内没有这个可能。

　　关于我们跟正道的合作，业内、业外都有一些误解。这种事情我也不去解释。都是中国人，只要有合适的资源，全球华人合起来干点事有什么关系呢？就那么简单，还能上当受骗吗？钱拿进来，好就用，不好就不用，还有什么问题呢？大家把它说得太复杂了。

　　江淮集团公司旗下的子公司自动化公司，现在主要是搞电动车研发，重点在做电传动。当然自己搞并不是说排除外面的采购，是选择性的采购加上自己研发。我们现在电池的采购主要来自合肥的国轩，安凯和小轿车都是用它的电池。

　　江淮选择的技术路线是电动车，“三纵三横”中，我们只搞“一纵两横”。我开玩笑讲叫“干起来”，两横一竖不就是“干”字嘛！适当的时候我们会把电池与资本运作的模式填上去，三横加一竖，那个时候才能成“王”。一开始就成“王”是不可能的，把三横都做齐了，我们没有这个能力。

　　我是什么意思呢？江淮现在文化落地了，文化文本修订完毕；“十二五”战略已经成功发布；三大技术——DCT、GDI和电动车都已经有了可喜的阶段性成果；而且技术方向、重点领域、实施步骤、资源积聚等等，都有了明晰的思路，所以我相信在这个基础上，继承创新是大有希望的。这也是我在会上说的后面这一段。

　　合资、整合与民营企业

　　早年我们跟现代汽车有过技术合作，也引进了它的产品，但最终没有合资成功。江淮不是排斥合资，也希望能够合资，但我们有自己的原则。无论是商业车，还是乘用车，我们都谈过很多家，最后都无非是因为控股权、话语权的问题没有谈拢。大家都是50对50，但这个背景下还有话语权的问题，资源投入的分量问题。如果我们放弃这些原则，是能够和别人合资的。

　　当然，合资涉及的因素很多，不是单方面的，还有人家的选择。人家对你这个企业，这班人也有认识。曾经有一个外资企业的高管公开讲，我们找合资对象不找你们这样的企业，主意太大，学习力太强。

　　关于“大江汽”，我不想说太多，但企业整合要遵循一些基本的规则：被整合的企业困难，整合就不困难了；被整合的企业不困难，整合起来就困难了。

　　困难的企业应该说是好被整合的，但各方面都不能太急，安凯十年，不是第十年才进步的，每年都在进步。往往政府、企业或者是员工期望值过高，希望一整合就能产生裂变，变成原子弹，这是不可能的。在现在这种竞争激烈的环境当中，一急就会出问题。

　　整合还要注意思路，怎样疏导外部环境，创造内部环境。什么叫文化？整合内部资源，适应外部环境，实际上这个过程就是文化变革的过程。用人本地化是个基本原则，不要指望你派一个人会怎样，可能这样是快了，但对抗力很大，整合的成本就高。当年江淮和安凯很简单，我们叫“一个半人”，我们只派去了总经理王安江一个人，我算半个人。

　　江淮的无形资产是什么？文化软实力。把工作做细，把主旨传达清楚、沟通清楚，就是这个道理。先把大家心情理顺、思绪理顺，在这个基础上一定有阶段性的成果。安凯整合后，一两年就扭亏了，这是事实；按时发工资，这是事实；四个阶段调整后，它的销量上去了，这也是事实。

　　不同阶段有不同的主要矛盾。一开始没钱发工资了，你先把钱发给他不就稳住了吗？！资金链断了，通过几个结构调整把它接上了，这又是一个阶段；产品结构调整，把量拉上去，这又是一个阶段。整合得有一个整体的目标和分阶段的一些作业流程。

　　国家鼓励整合，但在具体问题上要注意具体分析。我举个例子，江淮还没上市的时候，叫我去整合安凯，就是要用安凯的壳子把江淮的绩效装进去，募集资金给江淮用。当时我就讲不可以。安凯处于嗷嗷待哺的阶段，需要钱；第二，壳子是安凯的，募集来的资金给江淮来用，它怎么能打赢？第三，江淮拿了一点钱，但不能不解决问题。比如上瑞风，拿两、三个亿有什么用？

　　对于民营企业，我认为，他们在竞争性的行业里面摸爬滚打，有它独特的优势。很简单，决策效率高，有人对资产负终极责任；执行效率高，你为谁干是很清晰的。这样两点就让它在竞争性行业里具备非常大的优势。

　　但这也不是绝对的，国有企业民营化就一定好了吗？那也不一定，关键是谁来做。主要是领导者，这是第一重要的。第二是看这个企业有没有营造一个好的企业文化。没有好的文化，做三五年是可能的，十年也有可能，但能不能做再长就难说了。做做就头脑发热，做垮的例子太多了。

　　这么多年来我一直强调系统，但我逐渐地意识到，在竞争性行业里，决策效率高、执行效率高这些关键要素越来越凸显它的作用。