东风挑战西风
汽车市场竞争的残酷性不亚于政治博弈甚至战争，在自主品牌与外资品牌博弈中“西风烈、东风弱”的不利环境下，东风汽车提出了“大自主”概念。它能够实现吗？
ABR记者 刘宝华
“野心太早说出来会被人笑话。”东风日产副总经理任勇在2011年4月上海车展上谈合资自主品牌启辰未来目标时用了这样深藏不露又有所暗示的话。半年多以后，东风日产的中方母公司却在市场环境低迷、自主品牌陷入近年来的最低谷时，高调说出了他们做大自主的野心。
2011年12月10日，东风汽车公司总经理朱福寿在东风乘用车公司制造风神轿车的工厂发布了东风2012年至2016年自主品牌的中期事业计划也称作东风自主品牌“乾”D300计划(取名周易“乾”卦之意)：
到2016年自主品牌汽车销量达到300万辆以上——东风品牌商用车100万辆，东风品牌乘用车100万辆，其他自主品牌(包括商用车、乘用车)100万辆，其中出口达到16%左右，东风商用车做到国内第一、世界前三，东风自主品牌乘用车稳居国内自主品牌乘用车第一阵营。
随后，被选为这家汽车公司年度第100万辆自主品牌汽车的风神A60宣布下线，东风乘用车党委书记、副总经理李春荣驾驶这辆风神品牌的首款B级轿车进入到舞台中央，为未来300万辆的宏大目标助威。
如果放在以前，这不算多么惊人的目标，但在2011年的寒冬显得格外扎眼——前11个月，我国汽车累计销量同比增长仅2.56%，全年增幅低于3%已成事实。东风要满足自己的野心，未来5年，它的增长幅度必须惊人——总体增长近200%、年均增长25%。
为此，东风的自主品牌计划将所有旗下公司、所有板块、所有类型的自主都囊括其中，“100万辆东风品牌乘用车”主要是指挂东风“双飞燕”商标的自主品牌乘用车，包括旗下东风乘用车、东风小康、东风柳汽、郑州日产自主品牌板块。
“100万辆其他品牌”则包含东风裕隆乘用车、合资自主乘用车和旗下非东风商标的商用车。其中东风裕隆的目标任务是25万辆，合资自主乘用车为55万辆以上——除了现有的东风日产启辰，东风也与合资伙伴本田、PSA达成共识，东风本田和神龙公司都已有自主品牌发展规划。
为实现300万辆的大自主战略，东风公司将在东风品牌商用车领域开发和投放14个整车平台，同时形成发动机、变速箱等四大关键总成能力；在东风品牌乘用车领域，开发和投放18款狭义乘用车和3个系列微型车产品阵容，同时具备3大系列发动机、4大系列变速器能力；在其他自主品牌领域，开发和投放20款乘用车及1个系列微车。
同时在资金方面，东风计划未来5年将向十堰商用车基地、东风小康基地、东风风神乘用车基地、东风日产启辰郑州基地、襄阳轻型商用车基地和东风裕隆杭州基地六大重点基地的自主品牌事业投资300亿元以上，加大研发投入，使公司科技投入占到销售收入的3%以上。
东风自主中期事业计划还高调指出：东风在“十二五”人才规划中已经做出具体部署，其中，科技、技术人才是人才建设的重中之重，一方面东风自主品牌将加快专业技术人才的队伍建设，使专业技术人才总量增加到17000人，重点实施东风带头人引领工程，引进35名高层次创新人才。另一方面需要加强高技能人才的队伍建设，使高技能人才队伍达到17000人，重点实施高技能专家培养工程，培养200名左右高端的技能专家。其三是完善科技人才、自主创新人才选拨培养激励机制，营造人尽其才、才尽其用的良好环境。
但《汽车商业评论》认为，这些计划的达成并非制定计划那么简单，它的落实将是最大的难题。整个东风自主品牌，除商用车能够保持势头良好外，自主品牌乘用车的根基太弱。
东风凭借商用车与合资公司的强势多年位居中国盈利能力最强的汽车集团，但自主品牌乘用车一直是其短板。
朱福寿在此次发布会上表示这是迫不得已之举。他解释说：“在2000年，我们有10万名员工需要发工资，还有5万名离退休人员需要负担，在当时商用车本身生存都非常困难的情况下，我们很难和新型的、没有任何包袱的乘用车企业展开竞争。”
于是，东风选择集中精力先把商用车做好，另一方面，面对当时乘用车大发展的趋势，东风借助了国际合作。生存问题解决后，东风于2005年开始了乘用车自主品牌——东风风神的创业。
相比一汽、上汽自主品牌规划甚早，广汽首推合资自主，东风在自主品牌乘用车领域已经严重滞后，在商用车与合资企业已走上快速发展轨道后，自主品牌已成为东风整体发展的最大瓶颈。
2011年4月朱福寿上任东风汽车公司总经理后，逐渐明晰了“大自主，大协同，大发展”的战略思路。它囊括包含合资自主在内的旗下所有自主品牌，5年300万辆的中期计划确有凑数之嫌，但《汽车商业评论》认为，对于起步晚、底子薄的东风而言，这也是其利用自身优势，追赶国内同行，甚至挑战跨国汽车公司的最好选择。
此次东风自主中期事业计划明确了这种战略思路。“大协同”是该战略思路的核心，即整合旗下所有可利用资源，在研发、营销等全产业链条发挥协同效应，共同支持自主品牌事业。东风为协同确定了六大领域：整车平台、动力总成、技术研发能力、网络渠道、品牌及海外事业。
“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”，这句出自《红楼梦》林黛玉口中的话经毛泽东引用后就成为中西双方在世界舞台上进行博弈的经典比喻。当前汽车市场竞争的残酷性不亚于政治博弈甚至战争，自主品牌的东风已经被外资品牌的西风全面压制，在这种不利环境下，东风做大自主凭借的绝不能只是勇气，那么它的智慧在哪里？这种智慧是否能够经受住考验？
营销上的“1+N”玄机
在最近的一次与国外电动汽车制造商CEO的采访中，《汽车商业评论》被对方问到的一个困惑是，他们就一个项目同东风谈判，一年多来进展缓慢，唯一好一点的地方是，谈判对象从东风的孙子公司逐步谈到了儿子公司，现在已经到了爷爷这一辈。而对于外方而言，他们分不清自己到底是否在和同一个公司谈判。
由于受联营历史及先后不断组建合资公司的影响，东风汽车公司相比其他汽车企业一个明显的特征是大而散。自主品牌乘用车版块除了东风乘用车还有东风柳汽、东风小康和郑州日产，商用车版块分布于十堰、襄阳、柳州、云南、杭州、新疆等地，业务分散的现状导致东风在乘用车、商用车两大版块的研发、采购、生产、销售等环节都无法形成协同效应，无法形成全价值链的规模化。
大自主的积极意义在于将大大小小分散于各处的自主品牌联系在一起，协同作战，这种趋势在2011年4月朱福寿正式出任东风汽车总经理后开始显现。
2011年7月4日，东风公司在武汉召开干部大会，宣布东风公司组织机构调整及领导分工调整情况。
由此，东风公司规划投资部更名为“战略规划部”，对运营管理部的职能进行调整并更名为经营管理部，新成立组织信息部、国际业务部、资本运营部(资产管理公司)、社会事业管理中心等。组织机构调整后，突出了东风总部在“十二五”期间战略定位——成为集团战略决策中心、集团运营管控中心、和谐东风建设推进中心。而在这次调整后，刘卫东、童东城和欧阳洁分别执掌自主品牌、商用车和零部件业务板块。
东风公司总经理朱福寿在大会上指出，公司现行的组织机构是2003年公司与日产大规模合资重组时确立的模式，已经有8年的历史。8年来公司的内外环境都发生了巨大的变化，有必要对现行的机构进行适当的调整。
自那次大会后，“大协同、大自主、大发展”就成为东风整个工作的主轴，2012年初将公布大自主乘用车的具体战略，而在这之前，“乾D300”计划已经为大自主乘用车做好了三方面的准备工作。
一是东风自主品牌广义乘用车的“2+2”(东风乘用车、东风小康加东风柳汽、郑州日产)或狭义乘用车的“2+1”(东风乘用车、东风柳汽和郑州日产)为“大自主、大协同、大发展”奠定了基本的组织架构和交流方式。
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