萨博之死

　　批评两庞轻率收购萨博终至失利本身就是轻率之举。不能因此就断绝中国企业跨国收购的念头，自力更生的同时，能够站在巨人的肩膀上同样重要。只有双管齐下，才可能后来居上

　　ABR记者 刘宝华

　　“我永远都不会再买通用的汽车，而且会尽我所能让别人也不要买。” 2011年12月20日，瑞典当地法院宣布批准萨博前一日提出的破产申请后，通用FACEBOOK的页面上充斥着萨博车主的怨恨。

　　一位博主在悼念萨博倒闭时写道，他的车曾经在公路上出了问题，停在路边。另一辆萨博车路过时停下来帮忙，他们于是“像谈起自己的孩子一样”讨论开萨博车的各种经验和体会。

　　遗憾的是，不出意外的话萨博这个汽车品牌将从地球上永远消失。

　　与萨博车主有着类似感受的还有一些中国人，他们把青年汽车与庞大汽贸联手收购萨博破灭的责任指向通用。

　　“让我们支持可能对自身不利的任何变动，这一点并不合理。”通用汽车(中国)有限公司总裁兼总经理甘文维(Kevin E. Wale )这样回应指责。

　　他所说的不利是指通用很多车型都与萨博出自同一技术平台，比如，上海通用汽车公司有多款车型(新君威、新君越等)来自与萨博相同的平台，中国企业全资收购与通用多款产品共用平台的萨博汽车，“对通用在中国的利益是个很大的损害”。

　　从商业角度讲，通用的行为没有任何可指摘之处，《汽车商业评论》认为，如果通用不能拯救萨博，那么它就应该让这个品牌早点死掉，以免导致现在人们对它下毒手、深感怨恨。

　　但是，显然通用并不舍得一下子就灭掉这个老资格的汽车品牌。悍马、土星、庞蒂亚克、奥兹莫比尔关闭了，萨博却还在。虽然萨博的年销量从来没有超过14万辆，另一个几经易手的瑞典品牌沃尔沃都是它的两三倍，但它对于懂行者的吸引力却依然存在。

　　比如上海汽车总裁陈虹就是个萨博迷，萨博出色的操控令他爱不释手。《汽车商业评论》了解到，如果不是北汽捷足先登收购了萨博的核心技术资产，上汽曾经准备收购萨博。而如果收购者是上汽，这等于给通用汽车出了个大难题。上汽没有这么做，但是中国有的是缺少核心技术却正努力杀出一条血路的买家，他们对外寻找机会的触觉非常灵敏。

　　这一次中国企业收购萨博的名单上出现的几乎都是民营企业的名字。首先是华泰汽车，但是了解到萨博的复杂性后及时收手。再就是天生胆大的庞青年领导的青年汽车，以及寻求模式创新的中国最大的汽车经销商——庞大集团。这些没有国家撑腰的企业渴望获得突破敢于火中取栗的做法恐怕是中国政府所难以想象的。

　　最大问题在于，通用绝不可能将萨博交给有可能威胁自己利益的潜在竞争对手——哪怕只是微弱的可能性——尤其是在中国这样的战略市场。

　　“谋事在人，成事在天。”庞大汽贸掌门人庞庆华在萨博提出破产申请十几天前承认失败，坦然放弃。庞大预付给萨博的4500万欧元车款极有可能血本无归。

　　另一个追逐者青年汽车，它的执行董事庞彩萍认为“青年之前投资也不会打水漂。”因为青年汽车已投入的资金，一部分用于成立瑞典萨博开发公司，其他资金换回的还有技术，即凤凰平台技术，据称该技术资料已经拿回中国。“这个技术是非常高端的，绝对物超所值。”

　　青年汽车对萨博先后投入约4600万欧元，它甚至在最后关头还给对方支付了500万美元的税款。

　　萨博进入破产清算程序后，按照优先清偿债务的顺序，第一轮将向欧洲投资银行和工会还债，以清偿银行贷款和工人工资；第二轮是以庞大、青年和萨博供应商为代表的“一般债权人”；最后是像通用这样的持有萨博优先股的股东。

　　可以肯定的是，无论庞彩萍所称的拿回中国的凤凰平台技术有多少含金量，双庞主导的收购萨博事件已经以失败告终。

　　但这种失败并非表明海外收购是错误的。以中国汽车产业的现状来看，大多数缺乏核心技术的公司在市场高峰过后难以逃脱被兼并的命运，收购国外成熟汽车技术是改变命运的重要方式。

　　现在中国企业收购萨博失败，很多人又在论证他们当初就不应收购。为此，人们习惯拿上汽收购双龙最终失败的案例来作证据。不过，我们并不能一棍子打死，否则怎么来评价吉利收购沃尔沃已经显现出来的成功迹象？

　　当然，北汽购买萨博知识产权的做法是一个规避风险的方式。青年和庞大作为后来者已经不能智取，他们只能强攻。萨博破产是他们所未能料到之事，而破产本身对于已经购买了萨博技术的北汽到是一件好事，从此拥有萨博纯粹技术的中国公司可能就只有北汽一家了。

　　现在来看，收购萨博的价值在于过程，而不是结果。就像双龙给中国企业上了一堂国民性教育和劳资关系课一样，萨博事件展示给中国企业的是收购过程中的各种“明枪暗箭”，这是中国企业走向世界必须付出的学费，但这一笔，由青年和庞大独自支付了。

　　真金白银的托付向全世界展示了中国企业走出去的诚意和决心，对整个中国汽车业来讲，它比腾中收购悍马事件得到的隐性收获大得多。多一次失败的积累，就能让下一次收购多一分经验和教训，多一分知识与谨慎。

　　从青年与庞大来讲，两家不同公司都在尝试各种可能让公司在竞争中获得优势。青年从成功的商用车企业进军乘用车本身就需要勇气，虽然这种勇气在中国并不受到鼓励。

　　作为经销商的庞大在业内创造了冀东模式、斯巴鲁模式等新型汽车经销理念，从河北唐山一家小民营企业发展成为中国最大的汽车经销商，并在2011年成功上市，公司之前的运营策略几乎没有失手，而此次出手萨博也只是为了获得独家经销权做出的尝试。

　　《汽车商业评论》认为，人们大可不必为一次的失败而否定两家企业大多数时间的成功和为中国汽车业做出的探索、牺牲。即便得不到鲜花和掌声，他们也有足够的尊严获得敬佩、同情和鼓励。批评两庞轻率收购萨博终至失利本身就是轻率之举。不能因此就断绝中国企业跨国收购的念头，自力更生的同时，能够站在巨人的肩膀上同样重要。只有双管齐下，才可能后来居上。

　　某种意义上说，青年与庞大要挽救的并不是萨博，而是自身，或者说是中国汽车工业的未来。假设收购成功，萨博的未来仍然会有多种不可预知的结果，或者像上汽双龙一样高开低走，或者像通用经营萨博一样入不敷出，当然，从此走上复兴之路的希望也不是没有。

　　但是，通用汽车残酷地打碎了这个梦。从此，萨博作为一个汽车品牌可能将会从此消失，除非有人能够拿出可靠的造车方案，去成功说服现在萨博品牌的持有者——斯堪尼亚商用车公司和萨博航行器制造公司。

　　萨博的历史可追溯至1937年成立的瑞典飞机公司，最初全称为SvenskaAeroplanAktiebolaget(SAAB)，10年后，二战已经结束，军用飞机订货减少，公司合并了只生产载货汽车的斯堪尼亚(SCANIA)公司，并将其制造飞机的技术和经验运用于轿车生产，成为一家生产轿车、卡车、飞机、计算机等产品的综合性集团公司。

　　而后这家集团公司的汽车业务脱离出来，成为萨博汽车，通用汽车于1990年获得了50%的股权，后又于2000年全面控股，当年8月启用了Saab的新图标。而斯堪尼亚则重新独立出来成为专业的商用车生产商。根据当时的合同，三家公司共享萨博品牌。

　　2010年2月，通用汽车将总部设在瑞典Trollhaettan的萨博公司卖给了荷兰世爵汽车(Spyker Cars NV)，但1年之后就开始重新寻找新的买家直至如今破产。萨博现有员工约3600名，其中3400人在总部的工厂和办公室工作。

　　目前，全球有多名新买家有意购买已破产的萨博汽车，至少是其部分资产。它们中包括印度最大的SUV制造商马亨德拉(Mahindra & Mahindra)公司，一家土耳其公司，可能还有中国的东风汽车公司。如果它们购得这些破产资产，对于青年汽车和庞大集团，确实是一个不大不小的打击，因为两家先后投入进去将近1亿欧元的资金将可能真正打了水漂。