尹同跃：坚定意志 带领奇瑞变革
他是奇瑞能否真正将当下这场变革推向深入的关键人物。某种意义上，他变革的意志有多强，他抗压的能力有多强，也就决定了这场变革成功的可能性有多大
ABR记者 贾可 孟为
更多的白发出现在了尹同跃的头上。作为掌门人，他是奇瑞能否真正将当下这场变革推向深入的关键人物。某种意义上，他变革的意志有多强，他抗压的能力有多强，也就决定了这场变革成功的可能性有多大。
如果说前两年开始的变革不是一场真正变革的话，那么今天，从各种角度来看，现在奇瑞展开的是一场真正的变革。它一旦启动很难有再开倒车的可能，因为这两年严酷的现实已经给了当事人深刻的教训，这也就断了任何人给奇瑞开倒车的可能。
对于奇瑞来说，尽管面临衰退危机，但他具有大变革取得成功的雄厚基础：一方面虽然2011年销量下降但是销售额却在上升，另一方面，国际市场仍在令人骄傲地增长，传统的合资合作正在取得突破性进展，商业模式极具开创性风格的观致汽车让人耳目一新。
在广泛采访了奇瑞各个层级的人物之后，1962年出生的奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃，为《汽车商业评论》讲述了这场历史上最重要变革的因由和目标以及奇瑞未来的发展规划。
以下为《汽车商业评论》2011年12月20日晚上在芜湖对尹同跃的采访节录。他一如既往地快人快语，面对这位天性率真的人物，你很难向他抛出最尖锐的问题。
“奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变”
《汽车商业评论》：奇瑞汽车正在经历一场巨大的变革，如果给这场变革设立一个时间点的话，应该从哪里算起？
尹同跃：真正的转变节点是在2010年的北京车展。奇瑞一直走在自主品牌企业的前面，我们做了很多技术的投入，但是发现很多技术并没有转变成企业的产品竞争力。
车展上，我去了我长期关注的两家合资公司的展台进行了对比，给我的感触很大，两家差距越来越明显，由于创新能力不足和对于质量的关注下降，一家在走下坡路，反观另外一家产品越做越精美，越做越优秀。我当时就想，国际品牌企业都会如此，奇瑞怎么办？
4月下旬的车展回来，“五一”正好放假，我就召集我们的团队，十多个人一起讨论：奇瑞到底往什么方向走，我们争论了足足两天。
这次讨论最终决定奇瑞要展开这场变革？奇瑞以前也在做变革，包括采取多品牌策略，这一次和以前有什么不同？
过去我们也是不断在转变，但都不深刻。我们说要把品牌做好，把产品做好，把产品线收缩，但是怎么做好，靠什么做好，当时并没能真正找到办法，回答好自己提出的这个问题。
去年“五一”期间，大家讨论得很激烈，对过去的品牌战略、产品战略做了深刻反思，也做了自我批评。在那之后，我们坚定了转变的决心，也引入了罗兰贝格这样的国际咨询公司，协助我们做品牌的再梳理。
现在发生改变了？
过去，我们自己考虑品牌定位问题、如何成长问题更多从自身出发。事实上，我们把品牌定得再高也没有用，是用户最终定位我们的品牌。
品牌实际上是一种生活方式，要我们去研究人的行为方式。
我们现在研发的产品是三年、四年、五年后客户要买的，那么目标客户群在哪里？市场样本怎么获取才精准？你要卖给30岁的人群，还是90后，这些人在想什么，在玩什么，在做什么，他们吃什么样的饭，住什么样的酒店，是月光族还是攒钱，他们想买什么东西，他们有什么样的消费能力，他们买这个产品是代表一种身份代表？一种生活方式？还只是为了使用。
只有多维度聚焦，才能够对我们的产品进行定义，才能定义品牌。
按道理这些都是很自然的事情啊？
过去并不需要。中国几乎所有的企业一样，我们过去都是喜欢低质低价。我们的劳动力成本低，法规成本也低，很多门槛实际也不高，在这个时候，中国所有的企业，所有的产品，都可以从低成本入手。
随着中国法规对环保要求越来越高，而且能源价格越来越贵，劳动力成本也越来越贵，这个时候构成你产品竞争力的低成本要素在消失。那怎么办？中国经济要升级，企业要升级，怎么办？只有去增加附加值，这就要靠品牌。
这就要对品牌有一种新的理解。我记得当时你跟我说奇瑞搞瑞琪品牌是为了打自主品牌和合资品牌之间真空地带的市场，但是现在情况好像变了。
因为从市场来看，老百姓的生活水平在上升提高，他们的消费在升级，低端用户群在缩小。
过去合资公司和自主品牌之间品牌、产品有空档，合资公司固守在高端，它不愿意下来，排量不愿意下来，价格不愿意下来，他们在上面，我们在下面，中间会有一个空档，产品排量也有空档，价格也有空档，我们就想能不能做到中间去。
我们往上走，发现很难。现在合资品牌在往下落，有的是用合资自主往下落。大的排量、高端市场毕竟有限，大家都在抢。过去井水不犯河水，最近两年，合资公司的新产品和市场增量有60%都来自1.6升以下排量的车型和市场。进来的狼多了，就这么一块蛋糕，大家又都在抢，所以会更困难。
但是，你只有往上走才有可能发展。往上走，要有好东西，要有好品牌，品牌的基础是什么？是好的东西。
做好东西是做好品牌的基础，有好的品牌就会有好的溢价能力。
一个QQ重1吨多，卖3万元，大众的polo也一吨多，它卖10万元。同样的钢材、同样的橡胶、同样的塑料、同样的电子产品，最后的价值差别从哪里来的？
如果我们能把3万元的QQ做好了，卖4万元，多出的1万元就是价值空间。我们现在希望做一代产品就把它做扎实了。假如下一代产品在这一代的基础上能有10%的溢价，我们再通过平台化、通用化，把它的成本进一步降低，这个中间就有更多利润的空间了。
利润不是靠偷工减料得来的，降低成本也要靠好的产品。我们过去做一款车，销量最大也就是每年3万辆，如果我们能够用同样的精力做一款销量10万辆的产品，规模效应就来了。
过去我用1000名工程师，现在用2000名，人工多一倍，但是产值是原来的三倍，最后还是节省了成本。规模上来，又可以通过自动化来减少人工，提升质量。
奇瑞汽车现在要效益，要质量，我们不要量，不要速度，奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变。
“已经蹲下来了，那就要蹲到位”
《汽车商业评论》：怎样才算好的东西，就是好的品质？
尹同跃：好东西不仅仅是品质，品质只是一方面。还有就是要适销对路，你的产品要卖给谁？产品再好没人买也不行。这就是要做对产品，做好产品。怎么做对？就是信息从市场来；怎么做好？靠体系，靠流程。
奇瑞的这次变革中，建立体系和流程是很重要的一方面，我们看了觉得真的是不一样了。
过去我们做产品是一帮人从头干到尾，这个人可能从车门子一直做到车尾，但是没有深度。现在我们不是这样，我们把它切成碎片，把这个车子分成若干模块了，做车门的只做车门，这就是专业化了。
公司可能有5个项目组或者10个项目组，但是只有一个专业化的团队为10个项目组同时服务。这个我们叫矩阵。假如你研究10个技术，你研究不透，只研究一个门锁，我们可以把全世界的门锁研究个够。然后项目组谁到我这里来，我给你提供解决方案。可能这个项目和那个项目我用一样的东西，这样企业内部的通用化也解决了，标准化也解决了，还不会出技术或质量问题。
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