十问王传福
两个第一目标是否修正？企业为何不能避免犯错？国企、民企如何看待？为何开发TID？电动车过渡阶段如何选择？为何看好新能源产业？氢燃料电池是否有未来？新产业为何要垂直整合？与奔驰合资进展如何？如何看待电动车的误区？
ABR记者 刘宝华
2011年11月9日，比亚迪股份公司董事长王传福在大会和私下一共回答了大约十个和这个企业有关的问题。
比如两个第一目标是否修正？企业为何不能避免犯错？国企、民企如何看待？为何开发TID？电动车过渡阶段如何选择？为何看好新能源产业？氢燃料电池是否有未来？新产业为何要垂直整合？与奔驰合资进展如何？如何看待国家电动车政策？
这些问题中，大多与新能源汽车有关，《汽车商业评论》记者整理归纳如下，从中大家也能够更好地审视这家注定未来许多年对中国汽车业乃至整个中国经济会有影响的大玩家。
关于两个第一目标实现问题
《汽车商业评论》：现在你怎么看待你当时提出的“2015年中国第一，2020年世界第一”的这个目标？
王传福：我们2003年收购秦川汽车的时候，可能你们都不敢相信，因为我们作为一个仅仅做电池的企业，对汽车一窍不通。我当时还不会开车。自从购买秦川汽车以后，就开始学怎么去开车。实际上当时很多人都笑话，很多人都说不相信。从2005年到2009年，我们连续将近5年保持100%以上的高速成长。获得了差不多年产50万台的成绩，这个应该是大家都想不到的。
从历史上讲，最早我们自己也不敢想，但最后都实现了。当然这两年放缓了一点，但是放缓的过程中，像我们最近推出的S6和 G6。特别是G6上面装载了比亚迪的涡轮增压•缸内直喷•双离合器的TID技术，也是横空出世。以前没有说，猛然间就扔出来了，让大家觉得不可思议。
特别是像S6持续的热销，它的做工完全达到合资品牌所具有的水平，特别是让人觉得非常惊喜的电子化的装备，比亚迪电子技术集成创新未来会在我们汽车产业里面大规模的使用。当然我们在销售上可能犯了很多错误，因为我们原来也不知道，也是第一次做这个领域。
但是现在总结，我们觉得可喜的是，首先在品质方面让我们对于实现两个“第一”的目标更有信心。我们S6的品质已经达到合资品牌的水平。
我们通过更改供应商，一下使我们的品质真正地达到与合资品牌同等的水平。这一点我们的经销商是最有发言权的。去年发生网络的事件以后，我们很多经销商的信心打折了很多。但是通过S6把品质快速拉升以后，经销商的信心马上回来了。他们感觉到在这么短的时间里，一下把品质提到了合资品牌的水平。
坦白说，F3早期就是有一些小毛病。像我们比亚迪这些车，或者自主品牌的车，达到合资品牌的水平的话，再加上便宜的价格，眼花缭乱的电子化的配置，就能迎合中国人的喜好。那样，这些外国人也是搞不过我们自主品牌的。
就像中国菜一样，中国菜你说谁做得最好？那肯定是中国人，不是外国人。中国人肯定是最喜欢中国菜，他的文化、他的胃摆在这儿。因此，这个认识一旦被大家普遍接受的话，你想什么不会发生？
作为比亚迪来讲，中国已经是全球最大的汽车市场，所以中国应该培养出一个世界第一、第二的企业，这是理所当然的，也是必然的。就像当年美国培养出全球第一大、第二大一样，那中国这个最大的市场会养出几个世界第一、第二，甚至于第三都有可能。
因此，我觉得比亚迪会有更大的机会在自主品牌里面走到前面去，我们有先进的新能源电动化的整个技术的储备，我们把国际代工的经验转移到汽车上面。按照这种逻辑方法，我不仅仅是喊一句口号，按照历史的分析，按照我们过去走的路，按照我们技术的储备，按照市场现在对产品的越来越挑剔的要求，我们就有机会。
苹果为什么让大家发疯、发狂？就是因为它提供惊喜的体验。如果你没有用过iPhone，那你不会觉得乔布斯伟大，因为他并没有改变你什么；你用了iPhone，你用了iPad，你会觉得乔布斯很伟大，伟大在于他创造了你体验过程中的惊喜。同样一个菜单、同样一个电话、同样一个短信，它确实让你非常惊喜。
因此，中国未来的汽车消费者，也需要我们厂家给他提供这种惊喜，与众不同。也许这种体验不是什么伟大的东西，也不是什么高傲的东西，它就是与众不同，就是很方便。就是觉得，“哇”，说几个“哇”字，背后就是对你品牌的认知。
当然我们比亚迪要走的路还很长，但是我们有信心。比亚迪是以技术为王，是“技术可以改变世界”观念的坚持者，我们通过技术的整合，创新，不断地提供给消费者惊喜。
过去几年我们是把底盘做好，把发动机做好，把模具做好，但是未来几年是比亚迪提升品牌的时候，是比亚迪把多年来炼的武功集中起来体现创新的时候。实际上我们的S6和G6，包括明年出来很多款重量级的车型，都集中体现比亚迪创新，比亚迪与众不同，比亚迪独特的内涵。
这些从逻辑上讲能够让我们实现两个“第一”的目标。当然两个“第一”仅仅是个数量，更重要的是对人类的贡献。如果我们的产品让大家很欢乐，不只是一个代步，是一个家庭影院，那个可能比两个“第一”更重要。
我们虽然犯过一些错误，但是我们立马会改正。通过犯这些错误，让公司更清醒地知道，抓哪个更重要，更知道和我们的媒体朋友要沟通，更知道把品质放在第一位，更知道品牌不只是一个技术品牌，更是一种责任。从这个意义上讲，我们认为这个目标不只是口号，我们希望它能够实现。
那为什么这个时候才能认识到这样的问题，并且改正？为什么不能在更早的时间就改正？
人无完人嘛。我们依据过去的经历在做出一些判断。我们最早是做电池，OEM、代工这些产业。汽车产业对我们来说是一个崭新的产业。因为发展过快，也是过于相信市场的增长，特别是连续几年增长以后，觉得不增长是不可能的。这可能是习惯性思维，产生了一些错误。在那个时候，保持冷静的分析可能是很困难的。
要做一个正确的分析，要做一个冷静的分析，在调整的时候可能是更好的。因为市场放缓，才让公司真正坐下来冷冷静静地去想一想，这时候才可以作出一些正确的东西，比如说决策、计划。因此，我觉得对于我们来说，是一个教训吧。
如果继续这么野蛮的成长，可能到了年销100万台再调整的话，那个损失比现在的损失要大得多。我们会总结发展过程中，或者前进过程中的各种经验，会慢慢去修正我们的一些计划。
实际上调整时间并不长，但是我们出来的几款产品很受市场欢迎，经销商对我们的信心越来越大，特别是看到我们S6或者G6的成功上市，然后又看到e6先行者和整个公交电动化负责任战略的实施，特别看到我们品质巨大的提升，都很有信心，我们本来想把经销商数量再往下调一点，现在大家都不愿出去了。这也说明对我们的信心很大。
在公司的发展过程中，这也是很重要的一段，我们会不断地去反思，在未来的前进路上我们要避免犯以前犯的错误。一个产业成长也好，一个民族成长也好，总是有风雨。我代表我们这个团队，我们未来会做得更谨慎，步子迈得更稳。
你怎么看待汽车行业民营企业和国有企业的竞争？
民营企业决策比较快，决策完以后，错也错得比较快，但一旦纠正起来也快。按照市场经济，按照资源的配置来说，民营企业，按照市场机制组成的企业，它的资源配置是不一样的，它必须要追求最佳的配置才能获得最高的效率，才能满足股东的利益。这是市场经济的必然要求。
