在位于广州南部汽车集群地带的番禺金山大道东，一个名为“广汽番禺”的生产基地拔地而起，广汽乘用车项目的掌舵者———吴松每天都能感受到这种变化，“今天多了几棵树，明天路面更工整些”，他毫不掩饰那份自豪感，“三年来，我做自主品牌上瘾了，底下带的一批人也上瘾了。”

　　一如广汽集团一贯的低调作风，三年来，广汽自主品牌鲜有宣传。直至今年3月，随着广汽乘用车首届供应商大会、经销商意向会的落幕，“广汽乘用车新车征名”也开始启动，一系列密集行动显见广汽自主品牌进入最后冲刺阶段，广汽开始进入自主品牌时间。

　　近日，广汽集团副总经理、广汽乘用车总经理吴松接受南方都市报专访，透露了广汽乘用车项目在上下游领域、自内而外的自主创新后，正在构建供应商、主机厂、经销商三位一体的价值产业链，预计年内将建成50家4S店、七八十家卫星店，一个以“国企的平台、民企的效率、合资的流程”为管理模式的自主品牌项目正在生长。

　　创建高效运营的管理模式

　　只要不出差，“离生产线最近的老总”吴松都会去工厂转转，不仅如此，他还要求管理人员多去生产一线，“发现问题，现场改进，既降低了汇报成本，也很有成就感。”

　　从2007年奉命筹备广汽自主品牌项目，他视广汽自主品牌的开拓为“带兵作战”。广汽发展自主品牌起步晚，却实现了加速跑，首款车从B级车切入市场，定位于高端，从国外引进了底盘平台技术和两个系列7款发动机技术，并针对中国市场加以消化、吸引、再创新。与此同时，也在内部管理、决策、上游供应链体系上进行了新一轮的自主创新，以与之配套。

　　在3月12日召开的首届供应商大会上，面对着195家供应商，吴松介绍了广汽乘用车管理机制：广汽集团是由集团副总经理直接分管新项目，决策层、管理层合一，针对突发、多变形势，在战略决策上能快速应对。一旦决定就充分授权，董事会授权后就自己运作；同时，在内部管理方面，广汽乘用车也进行了自主创新，用“国企的平台、民企的效率、合资的流程”创建高效运营的管理模式。

　　“低成本不能以牺牲质量为代价”

　　业界常说“广汽不缺钱”，但打造一款国人买得起、品质好、性价比高的自主品牌车，势必需要控制成本。除了“首款车研发费用不平摊到每款车上，广汽将其作为基础建设来投入”，在内部管理、上游零配件供应商方面，广汽乘用车都进行了系列自主创新，控制成本。

　　福特、丰田一度闹得沸沸扬扬的召回都与零配件质量问题有关。“产品质量关系到一个品牌的生死存亡”，吴松强调，“作为主机厂，我们当然希望低成本，但低成本绝不能以牺牲质量为代价，必须是在保障质量的前提下，通过开展持续改善活动，彻底消除生产过程中的一切浪费而获得。”

　　3月16日上午，一位全球零配件供应商亚太区负责人参观了广汽乘用车工厂，“对方参观了我们的工厂，了解了我们的供应链体系，表达出强烈的合作愿望。”他将主机厂与供应商的关系比作“恋爱”和“结婚”，分析了目前有两种主流供应链模式的利弊，取长补短，将二者充分融合，让大家充分展现自身实力，最终一个车型原则上选择一家供应商。一旦选定，就与供应商建立共同发展、合作共赢的战略伙伴关系，不轻易更换。当合作中碰到了困难，双方一起努力改善解决。在下一款车型开发时，同等条件下优先考虑合作伙伴。

　　正是得益于内部管理的创新，上游成本的控制，首期投资38亿元的广汽乘用车项目，基础设施投资节约3亿元，设备采购降低投资6亿-7亿元，整个项目投资共计下降10余亿元。

　　“商战的最高境界——— 渠道为王”

　　浙江某广汽丰田经销商，早在广汽乘用车公布招募经销商之时，便开始申请，该店负责人说，“在杭州有两个额，竞争者多达几十个，实力都很强，不乏大的经销商集团。”即便其在合资品牌广汽丰田经销商中位列前茅，但对于能否拿到授权仍悬着一颗心。不同于以往自主品牌布网之初乏人问津的尴尬，在一众汽车流通领域投资者眼中，广汽乘用车却是“皇帝的女儿不愁嫁”。

　　此对，吴松轻松表示，“在我看来，现在商战的最高境界———渠道为王”，集群网络销售模式加区域专营，将带来汽车营销革命。

　　在广汽人眼中，销售的目的不是提高成本让顾客满意，而是通过快捷的方式让顾客感受到高品质、安全的产品。因而，一方面要布局网络，方便消费者买车、用车，另一方面又要考虑到经销商的投入产出，为此吴松走访了全国200多家经销商，日系、德系、美系，甚至自主品牌4S店都去考察过，了解到“大部分经销商希望能在当地市场实现区域专营”。

　　在1998年，广汽旗下的广汽本田在国内率先开启了“4S”授权专营模式，如今广汽乘用车又创新地采用了“4S+S”，即品牌专营的4S店+卫星店(Satellite)集群网络销售模式：即在中心城市的城区设立4S店，通过提供全方位的服务，让客户感知广汽乘用车的品牌价值，鼓励由同一个投资方在中心店的周围呈逐级扩散的形式，建立若干卫星店、快修店，让有车的地方就有其服务。

　　吴松透露，今年将在全国布局50家中心4S店，此外还将建设七八十家卫星店，明年再适度推进一些4S店，最终形成120家左右的投资商。“当一个地方市场达到一定规模、条件成熟时，我们还将鼓励经销商把卫星店逐步升级为4S店。”

　　在吴松看来，一个新兴的自主品牌，其品牌力、产品力均不强势，实现区域专营很有必要；即使未来成长为知名品牌了，实行专营仍然有利，保证厂家与经销商成本步调一致，让经销商更放心地对市场精耕细作，“自己养的鱼不怕被别的网捞走”。(雷敏)