余跃

　　临近春节，当绝大多数企业准备“偃旗息鼓”以安享2009年车市带来的丰硕成果时，东风却用一系列人士变动向车市投下了一枚重磅炸弹。

　　2010年1月4日，《中国经营报》记者从东风集团内部了解到，东风刚刚通过了一项近期高管变动的决议，其中最显著的变化是，东风本田执行副总经理刘裕和离职，接替他的是东风日产市场销售总部原副总部长陈斌波。

　　这仅仅是个开始。据了解，此次人事变动将是一次涉及东风集团办公室、东风商用车、东风股份等领导班子的大调整。这是东风继1992年推行新的组织架构和决策管理体系时引发重大人事变动之后，近20年来东风内部进行得最大的一次人事调整。业内开始疑惑，东风到底要干什么？

　　陈斌波履新

　　其实，早在2008年，有关刘裕和退休的消息就开始流传，彼时，就有陈接替刘的消息传出。但由于金融危机影响，国内汽车市场形势动荡不安，刘裕和之事又“拖”了一年。

　　“是有这么回事，目前公司也正在进行交接工作。”东风日产一位高层在接受《中国经营报》记者采访时表示，但其对陈斌波在东风日产的工作评估等却讳莫如深。东风相关人士也表示，此次仅属合资公司的正常人事变动。

　　自2003年在武汉组建东风本田以来，至今6年多时间里刘裕和在国内汽车界和东风集团的地位，随着东风本田的发展而逐渐抬升。2008年，东风本田销量为164035辆，同比增长29.12%；2009年东风本田实现销售210600辆，同比增长28.2%，超额完成该年初制定的18.5万辆的销量目标。在东风本田以逆势增长态势安然度过金融危机后，刘裕和可以笑着退休了(刘裕和现年62岁，到了退休年龄)。

　　现在是考验陈斌波的时候了。自1987年华中科技大学管理工程研究生毕业后就进入东风公司工作的陈斌波，在东风系统已经工作了20多年，根基较深。尤其是其在东风日产推行的“渠道下沉”策略，更是为东风日产近几年的快速增长打下了基础。

　　不过，接下来摆在陈斌波面前的，似乎是一座不易逾越的高山。他所接手的东风本田即将步入二次扩张期，思博睿等后续新车型的目前表现并不抢眼，而且市场开拓将拉长东风本田的战线，陈斌波的机遇和风险将同时存在。

　　收放权艺术

　　“从此前的东风乘用车副总经理李春荣由东风悦达起亚副总任上抽调，到神龙公司总经理刘卫东上调东风集团常委，再到此次陈斌波在两大子公司之间移动，东风的人事变动手段已经非常娴熟。”一位不愿透露姓名的业内人士分析。

　　目前，东风实行的是分权经营体制，这种体制是在集团统一领导下，实行分级经营。东风集团派驻到每个合资公司的管理人员都是由集团党委开会提名选定的，而此次陈斌波的调动，也是东风集团党委会议的决议。

　　当然，新人事管理体制也需要在集权和放权间平衡，关键就在于有收有放。实际上，东风的这种派驻高管的体制，更容易使东风加强对旗下合资公司的管控。例如，当合资公司要进行重大决策时，合资公司中的中方管理人员会先在集团内部会议上对决策内容进行协商。而在涉及日常的经营管理业务时，合资公司又可以充分发挥自主性。

　　事实上，作为东风集团两大“利润中心”的东风本田和东风日产，其中方管理层都有着深厚的“南方事业部”渊源。

　　1992年，东风南下深圳创立东风南方事业部。其后，因开拓东风与本田合资项目(1994～2003年)，刘裕和与时任南方事业部总会计师的任勇以及时任深圳东风置业有限公司投资部部长(2000～2002年)的陈斌波有着不浅的渊源。如今，即便分属不同的合资板块，但从总体上看依旧属于同一体系。这使得两大板块的管理层更容易契合。

　　实际上，东风旗下子公司除神龙外，东风本田、东风日产和东风悦达起亚尽管分属不同的合资板块，但从总体上都有着深刻的“南方”烙印。与此前东风悦达起亚原销售部长柳玉春和东风本田销售本部原副部长蒋玉滨对调类似，此次陈斌波接替刘裕和，也使得两大板块的管理层更容易契合。

　　而东风集团给陈斌波及东风本田定的下一步目标只有一个，那就是在此基础上跳得更高、飞得更远。东风要让陈斌波在东风日产时的作用延续到东风本田，给后者注入新鲜血液。而要延续东风本田的奇迹，陈斌波和东风本田都必须面对新的实际问题，而不是一成不变的“萧规曹随”。

　　破旧与立新

　　“除子公司的人事更替外，东风集团层面的人事变动也将随之展开。”上述东风人士表示，“这样做的主要目的是撇清兼任职务。”

　　《中国经营报》记者从东风集团了解到，东风有限党委书记周强不再兼任党委办公室主任、军品事业工作平台总监职务，而由原在东风零部件任职的何伟担任。集团原副总朱福寿不再兼任东风股份总经理、党委书记职务，东风股份原副总卢锋升任总经理。东风集团副总童东城不再兼任商用车公司总经理职务，东风商用车公司原党委书记黄刚接任。

　　“相比以前集团高层兼任二级子公司核心职务，此次的人事调整更加清晰地呈现出‘一个萝卜一个坑’的状态。”上述人士表示，这样安排的好处在于，各个管理层的分工和责任将更加明确。

　　实际上，自上世纪90年代中后期，东风已发展成跨地区、跨行业、跨所有制的特大型企业，而东风的管理范围、管理手段仍主要局限在集团总部，这导致管理幅度过大，难以快速适应市场，而二级子公司也因缺乏明确的市场责任和权利，积极性得不到有效调动。

　　此后，东风已经对原有体制进行过一次脱胎换骨的改造，依托体制改革构建起层次清晰、责权明确、功能完善、高效运作的三层次管理体制(集团公司是以战略规划、资产经营及生产经营调控为重点的决策责任主体；二级单位是生产经营主体，承担具体的利润或成本责任；第三层次为生产经营基础单元，主要包括原直属总部的专业厂等)。

　　“此前，东风的改革只做到了破旧，却没有立新。”上述业内人士表示，而此次将各个细分板块的责权划分得更清晰，总部管决策，权力高度集中，具体的生产经营权力下沉到二级单位，这也在一定程度上暗合了东风对“立新”的追求。

　　据统计数据显示，2009年东风集团产销将近190万辆，相比2008年130万辆增幅较大。而根据东风的发展目标，2010年该集团销量将超过200万辆。在巨大的销量目标面前，东风此次人事调整，或许正是破旧立新、追求全新高度的一个注脚。