福特遍全球

　　穆拉利要面对的难题远不只一个。

　　就规模和研发投入比例而言，福特甚至高于规模远大于自己的通用汽车，但却没有几款新车拿出来。曾经，福特同时拥有阿斯顿·马丁、捷豹、路虎、沃尔沃、林肯并持有马自达的股份，这是穆拉利的前任贾克·纳赛尔(Jac Nasser)在1999至2000年大肆收购的结果。2001年，比尔·福特解雇纳赛尔，自己亲自上阵。

　　但问题并未因此消失，和通用汽车等对手相比，福特是世界上全球资源整合程度最差的汽车制造商。

　　上任前，穆拉利就已与比尔·福特达成共识：在严峻的经营形势下，资金、产品开发等所有资源都应集中在“福特”品牌这一核心资产之上。

　　为此，穆拉利在上任后迅速为旗下豪华品牌寻找买家，并成功地在金融危机爆发前促成大部分交易，包括将捷豹和路虎以约23亿美元出售给印度塔塔集团。目前，福特还在为沃尔沃轿车业务寻找买家，据说，中国民营汽车公司吉利是最有可能的收购者。

　　“我们还没有宣布正在和福特洽谈的买家，但的确有一些真正对沃尔沃感兴趣的买家。”穆拉利对《环球企业家》表示，“要知道，这并不是说我们不喜欢沃尔沃，但重要的是我们致力于打造一个出色的福特品牌。”

　　作为复兴福特的核心产品战略，“全球车型”其实是个简单的概念，即在全球范围的众多市场制造、销售同一款车型，而不再根据区域特色定制车型。当全球汽车消费趋势转向小型化、节能化，与众多汽车公司高管一样，穆拉利相信“全球车型”是福特在轿车，特别是小型轿车业务上赚钱的唯一方法。只有足够多的销量以及相应获得的低成本才能让这种转型获得盈利。现在，第一块试金石小型轿车嘉年华已在欧洲和亚洲销售，将于2010年在美国上市。

　　听起来并不时髦。事实上，丰田、本田这样的汽车制造商早已对此颇有心得。但与这些没有历史包袱、一开始进入全球市场就坚持正确做法的公司相比，福特历史上曾3次推行全球车型均以失败告终。这加剧了福特各自为政的局面，也造成了公司内部对全球车型概念的抵触。

　　你或许可以理解穆拉利对2Q名称如此用心的原因，用一个声音弥合割裂状态，建立积极透明的企业文化，这和推行商业计划评审会等举措一样，旨在塑造“一个福特”。

　　同时，穆拉利在上任后不久就要求当时的北美产品开发主管德里克·库萨克(Derrick Kuzak)着手研发全球车型，后者成为福特历史上第一位全球产品开发主管。

　　由于全球车型战略的核心是以庞大市场摊薄各项成本，库萨克必须为此搭建一个精简实用的平台战略。全球14款车型平台如今已被缩减至4个：小型、紧凑、中型和卡车。2012年之前，福特将在全球范围内更新或改款产品线中70%-90%的车型。随着福特统一全球产品线，它还宣布计划在每款车型平台上生产68万辆汽车，比目前的34.5万辆大幅提升。

　　这一包括车型平台化和全球化、内部协调统一、倾力发展福特品牌的战略被穆拉利概括为“一个福特”战略，是复兴福特荣誉的关键。“在金融危机之下我们真正在做的事情，是全球整个团队全身心地投入以打造一个最好的、可信赖的福特品牌。我认为这就是福特取得目前成功的原因。“穆拉利总结道。