改造内核

　　不知穆拉利如何思考这个问题：此前自己近40年的默默无闻，和福特速效复兴术之间，究竟存在什么关联？

　　很长一段时间里，他的名字没有出现在任何一家大公司CEO候选人名单中。在波音公司内部，穆拉利曾两次与CEO职位擦肩而过。他甚至不是比尔·福特心目中这一职位的首要人选。众所周知，这位福特家族继承人两次邀请卡洛斯·戈恩，但都被拒绝。戈恩曾在短时间内将濒临破产的日产汽车扭亏为盈，成为全球汽车业的传奇人物。

　　鲜为人知的是，穆拉利从小就胸怀大志。当年，小男孩穆拉利坐在教堂第一排椅子上，学习牧师如何激励教众。17岁，他甚至认为自己为登月做好了准备。44年后，他来到底特律，迎来了一份可能比登月更有挑战的工作——拯救福特。

　　据穆拉利回忆，接受这项挑战的起因是比尔·福特的一个电话。“福特汽车公司，那可是全球第四大汽车公司……它为全世界的人们提供了这么多出色的汽车，而比尔·福特给我打电话，问我是否可以去帮他。”穆拉利对本刊表示，“这是一个多么重要的工作，我无法拒绝。”

　　然而，要拯救一家全球汽车业标志性企业的命运，谈何容易。何况，在106年历史与命运的双重颠簸中，福特有属于自己的特质与劫数。

　　1970年代末及1980年代初爆发的石油危机曾给福特带来沉重打击，直至1985年推出著名的中型轿车金牛座既叫好又叫座，方走出困境。但1980年代末，经济环境又变得糟糕起来。后来的复兴得益于SUV车型探索者的热销。自此福特开始大力发展皮卡和SUV车型，1990年代后期，福特因此实现了创纪录的盈利。利润丰厚的卡车市场蒙蔽了福特的双眼，让它无视日益激烈的竞争、消费趋势转变及高企的油价。疯狂的收购和松散的管理令21世纪的福特逐渐丧失亨利·福特时代对市场需求的把控力，与亨利·福特二世时期那个精明强干的福特，也渐行渐远。

　　近数十年，福特已成为一家习惯于被偶然因素所拯救的汽车公司：突然畅销的一款车型、触底反弹的经济环境，各种不确定的因素都可能成为福特的救世主。尽管福特曾安然度过一次又一次危机，但它也日渐虚弱。穆拉利2006年上任时，福特每出售一辆车亏损4700美元，频于崩溃边缘。同时，它和通用面临着同样的外部问题：过剩的产能、低效的运营、强悍的工会以及好斗的外国竞争对手。

　　而在内部，底特律总部的高管们只盯住那些关系到自己职业生涯发展的环节，对其它事情充耳不闻。另一方面，在福特全球业务体系中，像欧洲、南美这样的区域业务部门各自为政。某种程度上，穆拉利面临着和亨利·福特二世1950年代类似的困境：业绩不佳，帮派林立，创新举步维艰。管理层以下的员工无法参与决策，对公司的整体发展战略和状况毫不关心，也不愿意与其它部门进行合作。整个公司被一种功利、空洞而顽固的氛围所控制。

　　这种企业文化的代表是“文山会海”。穆拉利刚上任没几天就发现了这一特点：产品会议、市场营销会议、销售会议、财务会议、生产会议琳琅满目，但没有一个与业务评估、审核关联在一起，主要内容是高管们努力解释为什么自己没能完成既定的任务。

　　作为一个空降兵，穆拉利需要寻找一些细小的切口来改变上述局面。变革是从一个财务术语开始的。

　　在一次内部会议上，穆拉利询问与会者，为什么有人在幻灯片中使用“Second Quarter”表示第二季度，而其他人则用2Q来表示。随后，他将这个说法强行统一为“2Q”这一财务术语。

　　笑容单纯、态度和蔼的穆拉利并不是一个控制狂。他所作的是为了迫使所有人从同一个角度去看问题，用同样的语言沟通交流，从而打破之前存在的各种小圈子和公司政治。穆拉利还迅速找到“个人大于公司”这种企业文化的来源——福特多年来一直执行的轮岗制度。他废止了该制度，因为每隔几年的轮岗让管理层变得急功近利而没有责任感。

　　随后，穆拉利把自己在波音那套行之有效的商业计划评审会复制到了福特。他明确告诉全体员工，比尔福特在2006年之初发布的“Way Forward”复兴计划蓝图总体上是合理的。未来全体员工的工作就是严格执行复兴计划，在2011年重新实现盈利。

　　每周四早8点，他把各个业务部门的负责人召集在一起，根据损益表、资产负债表的相关指标，一起探讨、寻找自己的哪些做法阻碍了复兴计划的有效推进。这样，大家都看到或听到同事们的具体做法。通过这个过程，所有人对复兴计划烂熟于心，并在不知不觉中开始对该计划负责。产品开发流程经理出身的穆拉利，其管理方式最重要的一点是永远需要一个计划和相应的预期。而这正是改变福特内部各自为政状态最直接、有效的方法。

　　“很多人认为我是一个汽车行业的门外汉，不懂汽车生意。但在设计、制造一个用户喜欢的产品方面，我有很多的成功经验。”穆拉利对本刊表示，“我过去曾经取得成功，围绕一个令人信服的计划，把人们聚集在一起，然后带领大家一起严格执行这个计划。这正是我在福特所做的。”

　　如此看来，幸好戈恩拒绝了比尔·福特。后者需要的正是穆拉利这样顶级的生产制造管理者。他最擅长的就是接管一套表现糟糕的生产体系——找到问题所在，然后把这套体系调试到最佳状态。

　　没有比挽救1997年波音生产系统崩溃更能证明穆拉利在这方面能力的了。当时，波音收到大笔订单，希望提升整个生产体系的效率，但这种压力下，整个制造系统崩溃了，波音付出26亿美元的代价，并直接导致公司在半个世纪以来首次出现年度亏损。

　　当时，穆拉利刚刚成为波音商用飞机业务负责人。他迅速找到了问题所在：低效的生产工艺、与供应商糟糕的关系、过于巨大的飞机交付数量以及让管理层习惯于隐瞒问题的企业文化。他上任数周后，每一名生产经理都得到了对盈利或亏损负责的明确职责，这在波音是破天荒的事情。1999年波音公司的订单翻了一倍达到620架，运营利润则增长5倍。

　　“我的确雷厉风行！”穆拉利一边说，一边作势用右拳和左掌撞击发出啪啪的响声。“我让大家都围绕一个计划共同工作、责权分明。每周我都强势检查整个全球团队，我们在按照计划工作、进展。我们需要注意每一项业务。我们一起来做，每周！非常强势，没错！”

　　是的，最复杂、混乱的局面，就需要最简单、直接、甚至有点机械的管理方式。