5月11日，在柏林忙于并购的菲亚特集团CEO马尔乔内宣称，对月底前将菲亚特、欧宝和萨博合并的计划很有信心，“发动机技术、平台优势以及行业经验最终能让菲亚特胜出。”

　　在马尔乔内制订的一份长达46页的并购欧宝和萨博的计划书中，除了将菲亚特汽车、通用欧洲，以及克莱斯勒业务进行整合之外，并购还涉及通用在南美和非洲的业务。按照菲亚特自己估算：从2009年到2015年，新联盟将创造56亿欧元净现金流，2015年以后每年将节约14亿欧元成本。

　　“虽然菲亚特在2004年陷入谷底，而且在中国的发展一波三折，但是菲亚特已经在马尔乔内带领下短短两年就经实现了复兴。”5月12日，一位菲亚特(中国)前高层在接受本报采访，细谈了菲亚特和马尔乔内的前世今生。因离职前与菲亚特有保密协议，本文特隐去其真实姓名。

　　“菲亚特的复兴离不开马尔乔内上任之后大刀阔斧的改革，以及他多元的文化背景给老牌菲亚特带来的生机。”这位从菲亚特2002年正式进入中国市场、南京菲亚特项目终结、菲亚特谋求与奇瑞、长安以及广汽合作的见证者，对菲亚特有着深刻了解。

　　博弈通用

　　菲亚特能否成功打造欧洲第一，首先取决于昔日合作者通用。“至少此前与通用的合作证明，菲亚特汽车在跨国合作中，是不愿从属于被支配的地位的。”上述菲亚特(中国)前高层告诉记者。

　　5月7日通用汽车首席财务官Ray Young 的表态证实了这个判断，“双方将会共同发展欧宝品牌，我们非常希望有人能与通用汽车形成协同效应。”与此同时，通用表示希望用其欧洲和拉丁美洲的业务，换取菲亚特汽车的股份。

　　同一天《纽约时报》报道，菲亚特集团总裁马尔乔内暗示，可以放弃10%的股份转给通用汽车。但是通用希望得到的股份却是30%，拉美业务将是通用与菲亚特讨价还价的筹码，在菲亚特全球的业务中，除了绝对主力市场欧洲之外，南美市场位列第二。

　　除了具备与通用合作的基础，菲亚特的计划能否实现，现在主要取决于与德国政府的态度。德国政府将会在一定程度上影响通用的决定，因为它需要为新公司提供26亿欧元(约35亿美元)的贷款。

　　5月11日，通用汽车CEO韩德胜在底特律表示，最晚到本月底，将为通用在欧洲的业务确定买家。“通用选定的合作者将会非常适合德国政府，我们需要他们的支持。”

　　针对菲亚特的“野心”，国际上舆论普遍存在两种声音。支持者认为，菲亚特、克莱斯勒和通用欧洲业务的合并，将形成一个低成本制造并向全球的延伸欧洲小型车巨头。质疑者将目标直指马尔乔内，“2004年菲亚特本身的问题，导致了它是欧洲唯一亏损的汽车制造商，这个马尔乔内可以改变。但是如今全球汽车市场的普遍低迷却是他力所不及的。”

　　规模效应与平台战略

　　其实，通用与菲亚特的合作本来由来已久，只是2004年在菲亚特陷入低谷的时候，通用正式退出二者的合作，共享平台技术就是菲亚特并购欧宝和萨博，与通用实现新合作的基础。菲亚特与欧宝、萨博的融合每年将节约10亿美元研发成本。

　　作为2000年到2005年与通用合作的结晶，菲亚特和欧宝联合开发了一个紧凑型小型车平台，目前在欧洲热销的菲亚特Punto和欧宝Corsa就是依托这个平台生产的，根据J.D.power的统计，去年在这个平台上生产的车型达到75万台。

　　未来三年，伴随着新一代Corsa 和Punto的更新换代，以及依托这一平台生产的阿尔法罗密、蓝旗亚和克莱斯勒在美国的产品，这一平台量产车型将达到100万辆。一个共享平台年产量达到100万是获取利润的基础标准，这也是为何马尔乔内热衷追求规模效应的原因。

　　在金融危机还没到来之前的2008年5月，马尔乔内就对外界表示，今后的全球性汽车集团，年销量必须达到550万-600万辆以上，才有可能赢利，而过去曾经出现的汽车产业联盟，已经迈出了汽车产业整合的第一步，但“进度仍然太慢”。

　　另外，菲亚特也非常迫切地在中级车领域寻找扩大规模的合作伙伴。共享的中级车平台对于菲亚特来说至关重要，去年菲亚特在这一细分市场的销量仅为16万辆，而欧宝去年在欧洲中级车市场的产量为65万。加上为克莱斯勒在美国生产的车型，利用菲亚特和欧宝平台生产的中级车可以在一年之内达到100万辆的水平。

　　马尔乔内已经对未来全球主流汽车集团进行了“规划”：一个以北美为主的集团，一个德国集团，一个由法国与日本合并的集团，一个日本集团，一个由美国向外延伸的跨区域性集团，一个中国集团以及一个目前潜在于欧洲、将由中型集团扩展向上的新势力。

　　“剃刀”马尔乔内

　　到底是什么让2004年曾经濒临破产边缘、净亏损高达15亿欧元的菲亚特，如今摇身一变，不仅成为克莱斯勒的拯救者，而且有可能成为改变欧洲乃至世界产业格局的强势企业。

　　马尔乔内现年56岁，在进入汽车行业之前，他的职业是律师。美国总统奥巴马曾经在今年3月30日，关于汽车工业的演讲中对马尔乔内的业绩进行赞赏，他把菲亚特描述为“利用现有管理团队成功转型”的公司。

　　2003年5月，在执掌菲亚特集团十年之久的阿涅利家族核心人物Gianni Agnelli去世四个月之后，马尔乔内加入菲亚特集团并于2004年6月成为集团CEO。

　　上任伊始，他便给整个集团带来不小的震动，几位高管仅在20时分钟谈话后就结束了在菲亚特的职业生涯，而马尔乔内想要强调的是，他需要的是能够帮助这个被传统束缚的家族企业快速转型的人。

　　“我不认为马尔乔内的举动是残忍的，相反是经过深思熟虑的。”一位瑞士的管理咨询顾问在研究马尔乔内之后表示。在接下来改革的过程中，马尔乔内牢牢把握住了关键的一环，将股东利益放在首位，由此深得阿涅利家族的信任和支持。

　　上述菲亚特中国公司前高层告诉记者，“目标明确、思维清晰、行动快速”——马尔乔内就像一个锋利的剃刀一样拆除了菲亚特复杂的层级管理体制，取而代之的是扁平化的管理结构，少量的管理人员做出快速决定。

　　快速决策最有力的结果就是，产品推陈出新的速度大大加快。马尔乔内掌权之后，很快推出的新一代朋多Punto和熊猫重新成为在欧洲畅销的小型车。此后，由他大力推进的两个项目，经典车型菲亚特500重出江湖和新车菲亚特Bravo的热卖，让菲亚特复兴的步伐进一步加快。

　　不仅如此，具有多元文化背景的马尔乔内，倡导将时尚、流行的元素与汽车设计风格的结合，让老牌的意大利品牌逐渐年轻化，并迅速吸引了追求个性的年轻购买人群。

　　在菲亚特复兴的过程中，还有两个关键的谈判为马尔乔内赢得了资金，一个就是在菲亚特在破产边缘，通用放弃购买菲亚特股份时，由于双方此前的协议，而获得通用20亿美元的补偿。另一个就是与零部件供应商达成的降低5%成本的协议。

　　在经历了2004年的谷底之后，菲亚特集团2006年和2007年集团赢利分别为12亿欧元和21亿欧元。2008年底受到金融风暴影响，在第四季度营业收入同比下降了17.2%的情况下，全年实现净利润17亿欧元。更为重要的是，其流动资金保持在39亿欧元的水平。

　　在欧美市场大举扩张之后，马尔乔内必须要重新审视他在中国的战略。“进口车销售不力，经销商资源流失，本地化生产迟迟没有进展，是菲亚特在中国不得不面对的挑战。”上述菲亚特中国前高层最后提醒说。

　　(21世纪经济报道记者 何芳 北京报道)