1986年我们还做了一件事。大概是三四月份，我带上车型室主任黄松(我离开二汽时，他接替我的工作)和搞发动机系统的汪衡量又去了美国。那时二汽已决定引进日产柴驾驶室、变速箱、前后桥，康明斯为了配合这项工作，在美国购买了这个型号的日产柴整车，换上康明斯6BT发动机做试验，从而解决了发动机和二汽将要引进的其他总成之间的动力性经济性匹配问题。

　　在中国汽车的引进项目中，我认为B系列发动机是那个时期做得最好的一个。客观来讲，康明斯对二汽的帮助很大：比如在整车匹配和应用工程方面，二汽每开发一个车型，把发动机装上车后，康明斯都会派人过来，跟二汽一起做应用工程测试。

　　另外，在发动机国产化过程中，康明斯也起了重要作用。康明斯对装发动机的零件有一整套标准，其中一个重要标准就是货源鉴定：零件不管由谁做，包括康明斯自己做，都要经过货源鉴定。鉴定包括很多方面：如了解设计、生产情况、生产过程中的质量控制、样品检测，以及台架和热机试验等。

　　康明斯会在批量样品中抽查零件，有的放在台架上做试验，有的在发动机上做热机试验。比如缸体，就要做2000小时热机试验，而且不是做一个，要做三个，通过试验的零件才能装到康明斯发动机上。开始还不能全装，只能装一部分，然后再用，在用的过程中再看有无其他问题，没问题就再增加，最后证明都没问题了，才可以全装。通过鉴定后若改换供应商或者供应商变更材料或生产工艺，还必须重新按照程序重做货源鉴定。

　　如果完全照此办理，B系列发动机投产后，其质量水平比国内其他发动机提高就不只是一个等级。但当时的中国跟美国相比，一个较大的差别是，美国是供应商求着你，而中国是我们求着供应商。我们要求供应商按标准做，试验不过关还要重做，这样矛盾就来了：人家干吗给你做？你的需求量不大，大的话供应商还可以申请投资，所以我们遇到的现实问题是，没有产量，配套商没积极性，也没能力做。

　　康明斯的货源鉴定要在中国执行就非常困难。于是我们提出了变通方法：按照康明斯的货源鉴定做，但又不是100%完全一样。变通的方法是，做到一定程度，就由专家组根据初步试验结果做技术上的判断，然后由总厂领导做决断，一边装车试用，一边继续做试验，这样既保证了国产化质量，又加快了国产化进度。

　　但这种变通方式要得到康明斯的认可又非易事，因为美国人的思维方法跟我们不一样，他也不一定能体会中国国情，可以说我们当时是花了不少精力，费了不少口舌，跟康明斯国际工程负责人反复讨论，最后才达成共识。

　　这其中，黑格先生起了很大作用。在国产化进程中，图纸上规定的都是美国材料标准，而中国跟美国的材料系列不同，如果全按他的图纸生产，要么你没材料，要么进口材料，要么更换材料，而更换材料出了问题咋办？为此，我们跟康明斯一起讨论。发动机的几百个零件，我们一个一个跟他谈，每谈一个，黑格凭借他渊博的知识和丰富的经验，都给出明确的回答：Yes / No ，或者说可以用，但还需做某某试验，我们也十分尊重他的意见。

　　跟康明斯的合作，让我们学到了如何控制质量，怎样保证货源，怎样进行匹配等一整套管理方法。此外，康明斯对售后服务的要求也引入二汽：投放产品前，先对全国服务站人员进行培训，同时将备件发到各服务站。这些因素使二汽在1990年代的中国载重车市场上独树一帜，走在全行业前面。

　　寻找接班人

　　当B系列发动机国产化做到一定程度时，我的职务发生了变化，成为技术中心副主任，主管发动机。后被提为技术中心主任——我是技术中心第三任主任，前两任是李荫寰和楼叙真。1991年国家批准成立东风汽车工程研究院，我是第一任院长。

　　这期间还有个小故事，跟出口有关——产品我们做完了，但出口基本没实现。当时灰狗公司总裁对我们产品感兴趣，就想把产品引入美国。他派人过来谈，我们也很有兴趣，因为美国要求高，通过出口可以提升汽车技术。这件事由我牵头，项目负责人是黄松。

　　项目的基本思路就是，二汽出口装上康明斯发动机的翻斗车和平板车。美国有很多建筑承包商，需要用翻斗车、挖掘机等设备运土，而平板车主要销给市政部门，用作割草等用途。

　　美国运输部DOT有一套标准：包括安全性，制动性能，玻璃的，驾驶室的，也包括翻车后不能压到人等。为了出口，我们得遵照这些标准。因此，我们对东风车型和系统做了大量改动。做完后，我们各送一辆样车到美国，在德克萨斯州的布朗斯威尔，一个靠近墨西哥边境的城市做应用试验。

　　效果还不错。美国人就想买，我们没有正式报价，只有估价，好像是1.2万至1.3万美元，同类车型在国内售价为七八万元人民币。

　　但最后没敢卖，主要是因为美国的召回制度，因为我们的零部件体系还不够好，怕将来赔不起。再加上灰狗公司又闹罢工，闹到最后申请破产保护，破产保护小组跟工人重新签劳动合约，总裁就必须下台。总裁一走，美方的积极性就没了，这个项目就此作罢。

　　不管怎么说，这个项目的开发过程锻炼了我们，使我们的眼界变得更开阔。

　　1995年我离开二汽，可以说从1989年开始到我离开，我主持制订了中长期产品发展规划，参与了所有东风产品的开发，有时是以技术领导身份参加，有时是亲自主持，这6年我是真正干了些实事，我自己也很满意。

　　我离开二汽还有个原因。东风汽车工程研究院是局级单位，归机械工业部管。部里有个规定，过了50岁就不能再提拔当院长。实际上早在1995年我任技术中心主任时，就开始找接班人。我看黄松(黄正夏之子)的条件不错，他是老三届，因文化大革命没上成大学，下乡去内蒙古，后来参军当汽车兵，回到二汽后，在道路试验室当司机。

　　二汽办学校时，他又去上学，毕业后到了技术中心，在车型设计室搞设计。我抓发动机验证时，他负责整车总布置。因工作关系，我跟他有些接触，我发现他很踏实，也很努力。1986年我到康明斯做匹配实验就带上他一起去，发现他对试验很熟悉，从那时起我就开始有意培养他。

　　可以说，我回国在二汽技术中心工作了十年，差不多培养了他十年：给他创造条件，把重要的事交给他做。因出口一事，我派他去美国半年，为的是锻炼他的英语能力。1995年时，我55岁(法定退休年龄是60岁)，他49岁，我也可以不退休，但只要我再干几年，就把他耽误了。

　　当时正好有个机会，二汽为精简队伍，鼓励大家提前退休，我想我带个头吧。因此，我向时任二汽总经理的马跃申请提前退休，同时要求提拔黄松。马跃开始不太情愿，因为我干得好好的，换另一个人，厂里觉得不太好。再说了，这个事二汽同意了还不算，还得机械工业部同意。

　　二汽领导也曾考虑安排我做其他事情。比如管管集团事务，再比如说管规划，跑项目，但这些都不是我喜欢的工作，所以最终我谢绝了领导的好意。

　　几个月后，厂领导总算同意了我的申请。那时我母亲年纪大了，我一直没机会陪她，本想回天津陪她住一段时间。可能我退休的事一下子就传开了，正准备在东亚发展的康明斯(中国)听到消息后，找到我，让我负责应用工程。所以，我退下来两个月后，就到了康明斯(中国)，从1996年开始上班，直到现在。