上汽通用五菱总经理沈阳

    在一个几乎被主流汽车制造商忽略的领地，他和他和团队将微车做到了极致，或者说做成了一头奔跑的“大象”

　　来源：《汽车商业评论》 ABR记者 葛帮宁

　　沈阳的低调众所周知：他与媒体总是有意无意地保持一定距离；有关他的采访基本上不涉及个人；每每遇到媒体抛出的尖锐问题，他也总哈哈大笑而过。

　　但这样的低调却无法抹杀他递交的漂亮的成绩单——2008年，上汽通用五菱以65万辆的年销量、47%的市场占有率连续3年盘踞微车排行榜榜首。

　　《汽车商业评论》认为，在一个几乎被主流汽车制造商忽略的领地，他和他和团队将微车做到了极致，或者说做成了一头奔跑的“大象”。这家企业的核心竞争力在哪里？沈阳是如何做到的？

　　答案之一是，企业掌门人沈阳在其中的作用。

　　沈阳，1981年毕业于长沙铁道学院内燃机专业，1982年进入昆明铁路局，1985年只身来到柳州，据说他离开昆明的目的很简单，就是为了“换一个生活条件好一点的地方”。在柳州，他从检查处助理工程师做起，1994年升任柳州微型汽车厂副厂长，2002年8月接任上汽通用五菱股份公司董事、总经理至今。

　　在研究上汽通用五菱现象时，沈阳曾多次对外表述过他的“四个轮子和一个方向盘”理论：第一个轮子是人力资源，第二个轮子是优势资源和资源集合能力，第三个轮子是资本，第四个轮子是技术变革与创新；方向盘则是企业文化。他对采访过他的媒体说，上述这些因素促成了上汽通用五菱的快速发展。

　　但《汽车商业评论》认为，这还只是事实的一部分。事实的另一部分是，沈阳个人在上汽、通用、五菱这三个联合体中的角色和意义。

　　媒体已经报道过，沈阳原本是柳州五菱总经理，上汽通用五菱合资公司成立后，他被最大股东上汽集团以派驻人员名义任合资公司总经理。无疑，这给了他充分的发挥空间。

　　客观来看，中国汽车界不乏风起云涌的合资合作案例，但往往是在磨合过程中，中外双方为了销售权和市场控制权而争得头破血流，结果两败俱伤。而在上汽通用五菱，其最高管理层执委会——由股东三方的4个成员构成，每个成员都有一票否决权。

　　这时候，沈阳就起到了关键作用，他以其练达、坚韧作风巧妙地调和着三方利益冲突，使执委会在事关企业成败等重大战略问题上达成共识，上汽通用五菱也因此在汽车界树立了一个“三方共赢”的绝佳案例。

　　答案二是，上汽通用五菱创造的“低成本、高价值”的核心竞争力。

　　在竞争对手眼中，上汽通用五菱的低成本源于规模优势。沈阳并不否认这一点，他多次在公开场合表示过，质量和成本是上汽通用五菱坚守的两条底线——上汽通用五菱的做法是，将新技术应用到新产品上，从而使产品提高了性能，又降低了成本。

　　答案三是，自成立以来，上汽通用五菱一直不遗余力坚持打造其渠道网络。

　　事实上，当其他竞争对手还纠缠于那些经济基础较好的一线城市和沿海城市的一城一池时，这家公司就把眼光转向了需求巨大的二三线市场。经过几年的潜心培育，沈阳相信，这个渠道已经变得固若金汤。

　　到2008年，上汽通用五菱在全国拥有845个销售网点和934个服务网点——其在国内地级市的覆盖率高达90%左右，在全国2000多个行政县中，覆盖率达到23%至28%；在一些经济发达地区，县级市场的覆盖率甚至超过了五成。(相关报道详见《汽车商业评论》2009年4月刊)