2009年车市应该能保持8%的增长

    新浪汽车：这个车本来计划2008年底上市，后来延迟了，是什么原因？您对2009年整个中国市场的判断是怎么样？

　　李春荣：当时我们对外披露，2008年投产，到去年年底在生产上我们已经具备了这个能力，冲压、焊装、涂装、总装，我们已经完成了生产相关调试，达到了我们预期目的。投产完了以后接着就是要下线投放市场。这里面有一个过程。

　　简单地说，在汽车研究开发过程中，先要解决质量问题、技术问题。到去年底，我们所有的技术问题都解决了。接下来是产能问题。我们有188个供应商，它还有它的二级，所以，我们要拉练整个产业的能力，要先解决质量问题，再解决能力问题。因此现在主要是在拉练。

　　对中国今年的走势，到今天还没有哪个权威的人敢说我预测得准。对此，东风基本有一个定论，大体上我们认为是8%的增长，我比较相信这个。这么多政策出台，政府又拿了4万个亿，后面还有18个亿。这么大的石头扔进水潭里能不起水花吗？但是1月份好说明不了问题，因为有惯性的因素。这里边跟政策出台刺激有关系，但关系到底有多大，不清楚。到底政策作用大还是惯性作用大，也不知道。我觉得到了3，4月份形势就明朗了，现在还说不好。我的看法还是，今年增长5%—8%应该没问题。

    希望政府在汽车购买、使用环节给予更多支持

　　新浪汽车：在政策扶持这一块，现在出台的一些政策，大家认为还相对保守，您的观点呢？

　　李春荣：政策一出来有人给我打电话，我说力度不够。当然，我们只是从我们企业角度来说不够。

　　新浪汽车：从企业方面来考虑，还希望有哪些更有力的政策扶持呢？不管是从购置税还有其它方面？

　　李春荣：关键是要从从购买环节、使用环节上都给予支持。比如贷款买车，希望国家在这方面做些工作，如贷款的年限、抵押、手续的流程、效率等都很关键，各种税费能够相应减免。中国人想享受美好生活的愿望和需求不能抑制，只能疏导。

　　先保证员工满意才能保证客户满意

    新浪汽车：您之前提到8S营销策略，在4S的基础上又增加了员工满意、用户满意、经销商满意、厂商满意。客户满意和经销商满意较容易理解，让员工满意和厂商满意主要是考虑什么？

　　李春荣：我们的4S店、专卖店靠什么支撑？第一，我们的员工要满意，我说的员工不只是东风的员工，还包括价值链上所有的员工，如供应商的员工、经销商的员工。如果员工不满意，他每天都心情不好，怎么能够为客户提供好的服务呢？我们也是这样，如果我们的员工不满意，每天带着情绪工作，能生产出好的产品吗？所以，员工是第一位，客户是第二位的，只有员工满意了，才会把我们的客户招呼好。

　　家和万事兴，家都不和怎么能够让客户满意呢？所以，在团队建设方面，我花了很多功夫，希望能让员工满意。为什么员工到我们这里来，而不到其它兄弟单位？因为他们有一个共同目标，都希望有更大的空间能够发挥。

　　第三，经销商满意。要让经销商有钱赚。只有经销商满意了，我们才能满意，我们满意了，我们的员工，党政工团都要满意，我们要赚钱，我们的用户要满意，这样才能真正把这4个满意，这4个S加上面的4个S，8个S，我认为这是经营之道，经营之道要加强8个S，一起加强。

　　新浪汽车：员工满意主要是为了提升服务和工作积极性。

　　李春荣：对，这是基础，是我们整个链条里的基础。

　　对待经销商--精确精益 持续共赢

    新浪汽车：经销商满意这一块，您说让它挣钱，在商务政策上有什么特别的支持？

　　李春荣：有，可以给你讲下整个营销渠道。

　　我们要做营销，怎么做呢？第一，品牌。品牌要定位，大家知道这个企业是干什么的。第二，产品要定位。第三，客户要定位，营销人员要能快速判断出是不是我们的客户。第四，传播，包括广告和公关。

　　这些定了后就开始涉及到底怎么卖车。02年、03年的时候，只要我说我是做车的，马上有投资人找你，跟你合作，车子都不看。我2007年6月从美国回来后开始招商，原来跟着我干的人又来了。他们说，李总，你现在工厂在哪儿？投资多大？有几个产品？平台怎么样？你怎么保证质量？

　　我说你怎么懂这么多，你以前跟我干的时候可没这么说，你只要拿到一笔钱就开始跟着我干。这说明什么？不仅是客户理性，投资人也更理性。因为竞争越来越激烈，卖车越来越难，建店的地方越来越少。

　　我们要做营销，怎么在全国找60个专卖店卖车？投资家都是追求利润的，他们为什么给我们卖而不给宝马卖？他们肯定有一套赢的道理。简单地说，我们这个道理就是8个字：精确精益、持续共赢。但是，经销商看到这8个字就跟你做买卖？肯定不会。

　　第一，持续盈利。跟经销商说网络、价值观、营销之道，第一条是持续盈利。你是要赚钱，不然他们是不干的，我保证一直持续盈利，这是核心内容之一。

　　第二，精确覆盖。什么叫精确覆盖？比如我原来做千里马的时候，上海三个专卖店。现在我先花100天时间跑了20多个品牌，全国9个城市调研。上海的专卖店不用3个，1个就够了，还有两个哪儿去了？一个在昆山，第二个在南通。报纸上讲现在的客户在往二线城市、三线城市去了。所以，客户在哪儿就把网铺在哪儿。

　　第三，资源不浪费。以前在上海建三个专卖店，在上海投三份广告，很贵。投《昆山日报》、《南通日报》就很便宜。

　　我们找什么样的经销商？找“四有”经销商。第一，有钱。第二，有人、有团队。第三，有地方。第四，有关系，方方面面的关系。

　　第五，多元化的体系。比如在广东我们不用找一个特别大的集团经销商，在东莞找一个经销商就行了，把东莞服务好就行了，像连队一样战斗堡垒。在新疆不一样，新疆160万平方公里，我们也只盖一个店，如果二级网点不覆盖，怎么为新疆人民服务？所以，是多元化的。

　　第六，可传承的，这个很关键。我们要做百年东风，经销商要做百年老店。

　　新浪汽车：种子经销商？

　　李春荣：没错。比如，在云南找了一个经销商，他就是种子，就是革命的播种机，播两家、播三家都是他的。但我们讲“慎始而无后忧”，开始要慎重，不要急急忙忙。投资是很慎重的事情，不要急，想好了再干，干了就不要回头，一个猛子扎下去。

　　再比如资源不浪费，我也举一个例子。有些厂商不讲成本，根据目前留下的地盘，一定要强调新店，不新不行。我在2002年的时候也强调新店，不是新店绝对不行。现在变了，我说80%的店可以改造。为什么要变呢？时间变了，时代变了，观念变了。是不是一定要盖新店才能显示品牌形象呢？品牌形象是不是跟硬体建筑密切相关呢？我们认为不是。你看麦当劳，全世界的麦当劳没有哪个店面建筑是一模一样的。

　　那么，你凭什么认为它是大品牌呢？第一，它的产品质量标准是一样的，服务标准也是一样的，味道也是一样的。所以，建筑不一样并不影响它是世界品牌。

　　东风就是走这条路，我们的专卖店并非都一样，但都地理位置较好，为人民服务的地方较近。我们通过独一无二的设计，把中国的建筑文化包括东风的文化融为一体，很大气，而且费用不高。就像麦当劳一样，资源别浪费。

　　说起来容易，但是这一套拳真正打下来，可不是一件容易的事情。比如共赢，我告诉经销商，第一，投资要给你返利，比如说你盖店，要给你返利，两年期间，每提一辆车给你1%的返利，100万封顶。既然是共赢，为什么要规定封顶？怕人家挣的多？所以我们把100万封顶拿掉，只要在两年时间内你卖得多，我们都给你返利，这就是持续共赢，就是这个道理。