上南合作一周年之际，上海、南京等地主流媒体对这一合作取得的进展和成绩纷纷作了报道。新创刊的《车·经济》杂志也刊登《资本魔方的“中国式样本”》一文，从一个崭新视角反映了上南合作一周年成就。本刊特摘登该文的一个片段。

　　一年前的12月26日，北京钓鱼台，当胡茂元和王浩良的手紧紧握在一起时，被业内广泛关注的上汽集团和南汽集团合并案终于画上了句号。

　　但上南合作进行文化整合时，出现了初始的迷惘。在南汽人看来，上汽是地方企业，海派文化，出手大，敢超越，精明扣门。而南汽人的不敢冒险也为上汽所不屑。双方迥异的地域文化、企业文化碰到一起首先表现为冲突。

　　在南汽内部管理上，并没有空降兵！干部来源一向是以自提为主。仅仅是在上世纪80年代，从二汽、一汽来了一群干部。当这批干部退休后，南汽立马恢复封闭的用人制度。偌大的南汽，很少与其他企业进行人才交流，管理层自成体系。

　　随着上汽人的到来，南汽原来的高层地位发生了微妙变化。

　　“部门的‘一把手’全是上汽的人。”南汽一位中层干部有点抱怨地表示，“估计高层布局好了，就要开始动中层了，也不知道未来我们这个部门是否还存在。”

　　一位南汽职工看见记者用相机镜头正对准南汽的大门，突然大声对记者喊道：“别拍了，南汽都已经没有了。”语气中带着怀旧和感伤。

　　自此开始，南汽自上而下被一种未知而迷惘的气氛笼罩了。新南汽已划入上海汽车，原属于集团行政的那部分功能已无存在的意义。未来集团的一万五千名员工可能会被分成两部分，一部分进入新南汽的各个企业，另一部分进入东华。虽然上汽已经明确未来将双品牌运作、三个基地共存，但作为三基地之一，名爵的员工难免将自己与其他两个基地仪征和临港相比，从这层意义上而言，南京也无非只是个生产基地，现有的营销团队何去何从……

　　而这种担忧，在一定程度上也影响了南汽人的信心。

　　如果重组因为这些困难望而却步，那么世界上永远也诞生不了伟大的企业。从世界汽车工业发展的脚步来看，无论通用、福特还是大众，这些庞大的跨国公司都是经过一而再、再而三的合作重组才形成今天的规模。他们身上都有一个特征：品牌特性可以保持独立，但企业文化必须统一。

　　在说整合南汽企业文化之前，不妨先看一下双龙。双龙曾是上汽最复杂的一块海外业务。在收购之初，也曾遇到双龙工会与部分管理层的质疑。在工人层面，他们曾在工会的组织下举行数次罢工，甚至在韩国工人进行秋斗的时候，举行了更大规模的抗议活动。

　　为了处理这一棘手的问题，上汽首先邀请了韩国双龙工会代表到上海参观，增进彼此了解；其次，针对双龙工人最关心的技术转移问题，上汽提出了“协同效应”的概念，上汽其它品牌的车型，也能拿到韩国生产销售，双方完全可以实现“共赢”；再者，上汽集团在韩国继续推行本土化管理，2008年3月，上汽双龙推举韩国人崔馨铎为代理理事社长，任期为3年。

　　可见，上汽重视企业文化，不仅看重“合力”，更看重企业基因的改变，强调“合心”、“合神”的力量。

　　事实上，积极布局早在正式合并协议之前就已经开始。

　　2007年10月25日，上海汽车董事会通过了聘任陈志鑫为上汽执行副总裁的决议。2008年1月2日与陈志鑫共同主持MG名爵会议的是黄可基，黄可基是上海通用东岳总经理，既来自国内最大的乘用车公司，还拥有融合收购资产的经验。之后，陈志鑫作为新南汽的董事长，与黄可基组成“黄金组合”，从中不难看出，名爵在新南汽乃至“大上汽”中的地位。而上汽并未对依维柯派出高管，显示了对依维柯管理团队的信任。

　　虽然最开始，是上汽联合工作组的人员进驻南汽，但不久后,南汽也有人到上汽工作。1月初，南汽集团副总经理曹心平已成为进入上汽的首个南汽高层，11月初，南汽集团常务副总经理俞建伟又升任上汽集团副总裁。

　　上南合作的文化差异既反映在团队管理中，也反映在质量管理上。不接受质量缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷，是上汽的“三不原则”，而和上汽合并后，“在名爵工厂里面，每个人都在遵守这个‘三不原则’……我们在质量体系上花了大力气，我们把上海通用、上海大众、荣威的质量体系团队带入名爵，和名爵一起做，一起学习” 。陈志鑫说道。

　　南汽的文化基因正在突变。与此同时，随着合并之初硬件的工作逐渐完成，南汽员工也正在被安排，分批进入上汽培训。上汽尽遣精英培训，甚至还经常悄悄请来上海通用、上海大众的高管，利用周末时间参与这种培训项目。

　　不管如何，“融为一家”的实验，正“润物细无声”一般地进行着。或许正如陈志鑫所说：“名爵和荣威，原来是相互竞争的，现在变成哥们了，互相学习，互相提升。” (唐 韵)