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阳树毅详解新红岩谜局 3年内将有大变化

http://www.sina.com.cn  2008年12月16日 13:14  商用汽车新闻

  记者 余春瑜

  11月28日,上汽依维柯红岩(简称新红岩)新品“特霸”重卡上市。对于上汽依维柯红岩来说,这款重卡有着特殊的意义,这是上汽集团、意大利依维柯、重庆重汽合资后打造三大平台收获的第一个成果。对于上汽依维柯红岩总经理阳树毅来说,也有着重要的意义。这是合资公司经历了流程再造、文化体系建设等诸多变革后的第一个成果。

  “虽说公司在去年6月成立,7月资金到位,实际上2008年才真正开始运转。”阳树毅说。因此,对于新红岩来说,2008年是关键的一年,又是历经波折的一年。之所以说历经波折,一是因为在2008年上半年重卡高速增长时,新红岩正在经历内部调整;二是因为竞争对手都在高速增长时,新红岩的增长速度相对缓慢;三是因为新红岩面临着合资企业最大的问题——如何融合三方的文化。而原先预定上半年投入市场的新车型也一再被推迟。

  这一切,都在考验着阳树毅和他的管理团队。人们不禁要问:新红岩能否经受住这些考验?新红岩目前的现状又是如何?

  近期,阳树毅接受了《商用汽车新闻》记者的专访,详解了笼罩在新红岩上的团团迷雾。

  困难 接踵而至

  “在红岩合资过程中,国内商用车发展很快。我们也感觉到了很大压力。”阳树毅坦言。红岩合资的2006年、2007年正是国内重卡市场从低谷向波峰攀升的两年。2006年9月,三方合资谈判已经启动,“但是由于当年欧盟对我国汽车产业政策有不同看法,因此,关于汽车合资的所有项目审批都被停止了。这样被拖了七八个月,而此时,其他竞争对手都完成了产品的推进。”直到2007年,合资谈判才进入实质阶段。2007年6月15日,上汽依维柯红岩正式挂牌成立。

  2008年遇到的困难,更是新红岩意想不到的。首先是南方雪灾,零部件运不进来,整车也运不出去,导致新红岩整个生产周期往后延。5月汶川大地震,对新红岩也造成了较大影响。“红岩在重庆市北部新区SHI新基地工程建设受到了影响,考虑到安全性,政府要求重新施工。而且地震时,我们停产了一个月来支援灾区。当时有几千辆订单,但就是没法满足,我们也着急得不得了。”随后的七八月份,国Ⅱ转国Ⅲ,奥运会举办,华北地区钢铁厂、煤矿关停等,这些客观因素都使得红岩的销量大受影响。

  机遇 “软硬”兼施

  “三方股东对合资公司非常关注,投入了很多的资金,给予了充足的支持。企业的发展不存在后顾之忧。”负责技术、质量的常务副总经理左格拉告诉记者。

  如果合资三方的协同效应能发挥好,新红岩的发展速度有望加快。目前,这种协同效应正在逐步显现。“合资前,红岩流失了不少技术人员;合资后,外方派了十几个技术人员到红岩,提升了红岩的技术能力。”“我们送了不少员工到依维柯总部、上汽培训。以前人才制约了红岩的发展,现在我们努力要把这个短板补起来。”相关负责人表示。

  在硬件方面,上汽依维柯红岩在重庆市北部新区的新基地也在加紧建设。上汽依维柯红岩相关负责人说,新工厂有望春节前后投入使用,届时,将能达到整车年产4万辆。记者在现场也看到,新基地正在夜以继日地建设,为的就是尽早投入使用。红岩一直使用上世纪80年代建成的生产线,其设计产能为1万辆,虽然日产能由原来的50辆提升至目前的110辆,最大可达150辆,但在旺季时,产能依然难以满足需求。新厂区投入使用后,这一瓶颈有望破解。

  挑战 创造生机

  合资1年多,新红岩是继续保持原来的模式最终企业停滞不前,还是进行大幅革新,进而旧貌换新颜?阳树毅作出了他的选择:“只有改革才能诞生一个新红岩,否则就没有必要合资了,引进新产品就可以了。”

  因此,在2008年,新红岩的工作重点放在了流程再造、销售体系调整、文化融合上。

  据了解,2005年以前,红岩都是直销。2006年开始,红岩开始转为经销。现在的体系是直销、经销相混。阳树毅告诉记者,经过调查发现,有部分大经销商的销售业绩是通过过票方式获得的。过票就产生了如下问题:并不直接面对终端用户、用户的服务得不到保证、责任都推给了终端经销商等。因此,红岩必须要改变现有的销售体系,“红岩的商务政策还要改,改革重点:一是做好终端;二是原来的经销商要转型。”

  转变产品销售结构将是红岩面临的一大挑战。红岩一直是以自卸车为主,牵引车销量很小,产品结构不太合理。因此,PowerTech肩负着改变红岩产品结构的重任,但由于PowerTech迟迟未推出,其定价以及具体配置尚不明确,加上明年重卡市场看淡,要想在牵引车市场上有所作为的红岩,将面临巨大挑战。

  第三,如何平衡产品开发速度与市场需求的关系。合资前的红岩对市场反应较快,有市场需求就马上开发产品,有问题之后再调整,这一特点适应了中国市场需求变化较快的特点,但同时也产生了一些问题,如成本管理难度加大、库存增加。“以前红岩产品品种最多时可达1500多种。”合资后,外方对于产品开发有一套严格的流程,保证了产品的质量和可靠性,但耗时较长,在市场行情好的情况下,可能错失时机。因此,如何在这两者中取得一个平衡点,考验着新红岩的智慧和能力。

  还有文化融合难题。“不可否认,合资企业中最核心的是文化,而文化融合又是最需要时间,需要三方一起努力。”阳树毅告诉记者,因此,2008年,新红岩花了很多精力去完成这个工作,“这远比追求销量大小要重要得多。”但文化融合不是短时间就能完成的,因此,“3年后再来看红岩,红岩将会有一个大的变化。”

(编辑:吴雪林)
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