5 上海通用这三年的改变

　　这三年上海通用的变化有哪些？

　　第一个转变就是上海通用很好地实现了多品牌化。多品牌真正实施是从2005年开始,该年我们宣布推出雪佛兰。三年多,完成了多品牌、全系列的一个基础，我认为这是上海通用完成的一个比较重要的转型。

　　从2005年以来,雪佛兰推广用了短短三年,有了赛欧、景程、乐风、乐骋、科帕奇5个车型,赛欧现在停产了,明年新赛欧就要出来了。雪佛兰去年销量超过15万辆,占总销量三分之一多,今年估计会更多,占总销量百分之四十左右。雪佛兰经销商今年要接近200家。一个品牌无论是销量、销售网络,还是整个平台的建设从零开始,在三年内销量能够占到上海通用30%到40%的销量。今后几年雪佛兰的产销量还要继续增加,可能会占到上海通用的一半。

　　还有凯迪拉克已经站稳脚跟,现在这个品牌已经跻身于豪华品牌,今年销量目标要接近1万台。豪华车从三年前起步到现在要有这样的突破,很不容易。

　　别克今后会继续强化。在这三个品牌下面引入那么多车型,而且做活,新的车型不断脱颖而出。萨博这个品牌现在也开始越来越有影响力。

　　第二个转变是,这三年实际上最重要的不是销量多少,重要的是从引进平台到全系列多个平台同步开发的转变。过去我们是每年推一个车型,把别的国家已经生产的车型拿到国内本土化以后投产;而现在是全球车型同步开发,同步投入生产和销售。

　　第三个转变,整个企业管理上的转变。因为多品牌全系列战略拉动了我们整个的组织转变,变得更加开放,更加融合在全球的运作当中。像现在的物流系统、信息系统、开发系统、技术中心,都是全球的,国际化的概念。当然我们在全球保留了我们本土化的优势,比方说开发、采购、营销、信息系统,我们都是在全球先进理念之上,针对中国的实际情况,吸取全球先进经验,整合先进资源进行本土化。这也是一个深刻的转变。

　　第四个转变,我们所有的管理团队所感受到的企业文化、管理理念的突破和提升。在这三年里,具象的改变有很多,比如从过去的单一品牌、单一工厂运作到全系列、多品牌、三地生产,还包括技术中心、全球同步等等,随着这样一个复杂的改变,上海通用的整个文化、管理理念、水平也得到了突破。

　　我们现在提出一个口号,从挑战“极限”到克服“局限”。我们过去在不断提升我们的效率,挑战自己的极限,比方刘翔110米跨栏12.88秒是“极限”,但如果现在发明一个有助力的跑鞋,刘翔可能就突破他的“局限”了,可以上升到6秒了,一步跨两个栏。现在从管理角度来说,光提升效率还是不够的,总有极限。怎么样观念上打破,突破“局限”,你就能够到另外一个境界了。

　　比方说我叫我的物流部门。物流在车上是反映不出价值的,客户不会因为你这个车的物流费用是3000元还是2000元而决定买不买。所以,物流经理不能说今年一部车3000元物流费,明年降到2000千元就不错了。而是应该从零开始往上加,为什么这个车上要加10块钱物流？你说工人搬了一下,那这个工人是不是需要搬这个距离呢？能不能把生产线靠近工人,就不用搬了？这就是两种想法。一种是从3000元往下降,一种想法是零往上加,顶多加到1500,那比你3000块钱降到2000块,要科学得多。