丁磊:我和上海通用一起走过的10年

　　口述历史:丁磊,上汽集团副总裁,上海通用总经理

　　地点:上海通用汽车总部

　　时间:2008年7月25日

　　采访者:李安定、梁蒙

　　上海通用已经走过10年历程。第三任总经理丁磊上任三年,但是他从合资谈判开始,见证了上海通用的创业、成功、规划未来的全过程。和他的前任胡茂元、陈虹一样,丁磊从他从业经历的第一天起,就全身心浸泡在上海汽车的发展潮流中,一步一个脚印地作出来。上海汽车这个面向世界的大平台,赋予了他们开阔的全球化视野,加上他们的教育背景,使他们不但是成功的职业经理人,更是成熟的战略家。丁磊在我们的采访中,流露出对上海通用运营管理的一种驾轻就熟,他的关注点更多的是对于全球化机遇和挑战的“顺势而为”,是对新能源与重新定义汽车的战略思考。

　　1上海大众,我的第一个从业经历

　　丁磊:1981年我考进复旦大学物理二系,主要是研究当时比较流行的原子能科学。1985年本科毕业后,我参加全国统考，继续在复旦大学物理系读研究生,主修固体物理、半导体物理方向,获理学硕士学位。从2003到2005年,我又到中欧工商管理学院读取了高级管理硕士(EMBA)。

　　我的第一个从业经历,是1988年来到上海大众工作。上海大众从1978年谈判,1984年合资企业起步,到1988年它的产量刚到一万台,我可以说是在大众起步阶段加入的。

　　从1988年到1995年年底,我经历了整个大众一期产量的提升,到3万辆左右;以及二期扩建，到10万辆。也经历了两款车生产,桑塔纳和桑塔纳2000。

　　在我刚进上海大众时,对汽车工业了解还是一张白纸。实际上上海大众让我第一次接触到了一个现代化、国际化的合资企业的管理,以及德国人对品质、工程的严谨作风,这对我今后的工作帮助很大。

　　当时我是质量保证实验室主任,做供应商外协件的质量保证,属于技术领域。一个车上有几千个零件,每一个零件批量生产前都要经过验证。在这个过程中,我熟悉了整个汽车上的零部件,包括一些技术和质量标准,打下这个基础功底。如果没有这个功底,后面我将承担的工作是很难做的。

　　2参与上海通用的谈判和建设

　　1995年我被调到“浦东轿车项目组”——这是上海通用项目谈判团队当时的称谓。领导是胡茂元、陈虹等。项目组分七个小组。开始时我做质量项目小组的负责人,负责包括工厂的动力总成质量、整车质量等整个质量系统,还要配合技术谈判小组做技术转让的谈判。当时我是最基层的项目负责人,有机会到美国通用全球的一些工厂、技术中心参观,开阔了眼界。

　　上海通用合资正式签约之前。我负责两个方面,一个是质量项目,另一个是在谈判初期担任技术助理负责技术转让协议,包括CKD、技术转让等等。从别克新世纪后来衍生出GL8,还包括后面我们改的君威、君越，都是包括在这一次总的转让协议中的，没有另外再付费。

　　上海通用1997年3月签约成立,9月份,正式运行。我就开始担任质量部的中方经理。

　　第一辆“新世纪”投产。我是质量保证的负责人。在投产前一天我把第一辆车反复开了20次,确保第二天仪式上通用汽车总裁兼CEO史密斯开这个车没问题。有意思的是,我特意告诉工人,不要拉手闸,这样老板开车比较便当。但是他们还是习惯地把手闸拉了一下,认为老板肯定知道,因为这是他自己的车嘛。

　　第二天的下线庆典,史密斯启动第一辆下线车。在美国,松开手闸是拉而不是踩的。史密斯也是老习惯,误认为引擎盖的开关是放手闸的,一拉,结果把引擎盖拉开了。边上的人急了,马上把引擎盖按下去,告诉他手闸在下面,这才把第一辆车开出来。

　　这个事件给我的教训是什么呢？按公关流程这种活动先要演习一遍,后来我们做类似的庆典活动都会让领导先去演习。

　　大概是1999年11月份我调到上海通用的采购部门,我开始觉得很意外,后来想想也没什么。整个产品都很熟悉,搞采购技术背景已经有了,剩下就是商务谈判需要学习。

　　在这个过程中,赛欧、君威、凯越的生产全部搞好了,从采购的角度达到国产化率。

　　2003年年底,上汽集团宣布抽调包括我在内的四个人参与自主品牌建设。这样我从上海通用离开了一年,参加了自主品牌的罗孚购并谈判。