3第三任总经理,继续合作共赢的企业文化

　　2004年12月,我回到上海通用。2005年1月4日正式接替陈虹担任上海通用第三任总经理。

　　实际上,由于前期筹建阶段我就参与了整个工厂的建设,使我对现代化企业的建设、生产管理系统非常熟悉。比如对精益生产管理方面体会很深。这对我担任总经理有很大的帮助。

　　上海通用虽然是个合资企业,给我印象比较深的第一个感受,就是中外双方没有成见,没有出现外方认为自己非常有经验,得听我的;中方认为在中国一定要符合国情,要听我的。这种说法我认为都是借口,业务如何运行,一定要客观分析，科学地决策。

　　现在有几种借口被用来抵制先进的管理理念。一个是连马列主义都要和中国的具体实践相结合,所以外国来的在中国肯定不行,一定要中国的;第二是外国人不懂中国的情况,所以他们这套不行。七斗八斗,甘于落后,这是过去很多合资企业的通病。

　　我跟我们的干部说,我们可能有20年在中国做汽车的经验,这些老外也有几十年在世界各地做汽车的经验,你现在碰到的问题说不定人家在十年前就碰到过,或者在其它国家碰到过，所以我们要吸取他们的经验。然而毕竟他们在中国没干过,所以他们也要听我们的建议。食洋不化不行；全盘中国化,也不对,只有实践是检验真理的标准。

　　第二个感受,也是上汽和通用长期以来形成的企业文化:谈判时是对手,但是谈判以后,马上很快转变成合作者。在合作过程中,大家没有站在母公司的立场去争辩,好像你是代表通用,我是代表上汽,而是以合资企业的利益为重。这个印象很深。

　　第三,当时这支团队有很高的激情,要造一个现代化工厂,一个跨世纪的公司,造车的同时还要造人,这种激情和使命感很强。

　　真正最珍贵的的是团队,我们有一个核心团队,这个核心团队当时招了三四百名年轻员工，要么是新大学生,要么就是一些年轻的,只有短暂经验的。这些人要么第一个工作是上海通用，要么第一份象样的工作是上海通用,对上海通用有一种归属感,忠诚度、价值认同非常高。正因为这个原因,上海通用的价值观非常统一,文化比较强。我们对员工的管理也很人性化,很宽容。

　　我所作的,是把这些优秀的企业文化延续下去。

　　4 远见决定上海汽车业今天的成功

　　谈起中国汽车改革开放30年,似乎我还没有资格口述历史。从我个人的经历来说,我是经历了两大合资企业,也参与了自主品牌最关键的起步阶段,我拥有第一手的原始素材。我也体会过从上海大众的王荣均,到后面集团和上海通用的领导陈祥麟、胡茂元、陈虹等许多领军人士的战略思维。

　　领军人物们确实有功绩,为什么企业搞得好,就取决于当时的领导能够有先见之明,看得更远一些。

　　从上海汽车工业整体角度来讲,在上海大众辉煌的时候,当时上海领导,黄菊同志就想到上海的下一步制高点是什么？明确提出了在新的时期,上海汽车发展的制高点就是要有上海通用这样的项目。结合当时中央开发浦东的决策,启动了浦东轿车项目。这是当时政府领导人,企业集团领导人的一种远见。

　　到2003年,上海通用已经蓬勃发展起来了,产销超过20万辆,2004年是25万辆。这个时候上海包括上汽集团又在考虑自主品牌对上汽来说又是一个新的增长点,是在全球格局下一个新的重要战略。没有自主品牌,你怎么来制衡、平衡跨国公司？上汽要平衡两大跨国公司。虽然现在看起来自主品牌相对实力还是比较弱,但是从长远来看,大汽车集团没有自主品牌、自主的开发能力是发展不起来的。因此,必须有一种远见和超前的战略。