品牌的本质,是市场经济下的一种社会约定。消费者买某一品牌,实质买的是一种产品质量、消费安全的承诺或信用保证。品牌本身只是一个标识,关键是其背后企业的综合竞争力,是其技术开发能力、营销能力和融资能力,以及组织管理结构。是一种针对目标消费群的情感、品位、归属和价值指认。跨国公司集百年基业、数十载打造自己的品牌,在这方面,中国汽车才刚刚起步。
中国汽车企业与跨国公司的差距,不仅仅在技术和研发上,更体现在体系、品牌和标准上,这样的差距是全面的,中国要培育出有国际竞争力的企业,提升中国汽车业的水平,就必须提升这三方面的水平。在中外合资过程中,中方可以学习借鉴外方如何创建体系,如何采购、销售,如何管理品牌,如何设立标准,从而提升中国汽车业的经营观念、管理水平和人员素质。
目前,许多汽车厂仍被销售环节的不正常利润所吸引,把注意力放在不断引进别人的平台,不断推出外方的新产品方面,而对自身核心竞争力的提升,对企业在消化吸收先进技术和管理、理念方面水准的提高,对他人产品及体系本地化的再创造方面无甚作为。这些都将成为2006年中国汽车保护期过后的巨大隐忧。
上海通用汽车为合资企业树立了什么标杆?
站在汽车市场竞争要素的高度,站在中国汽车业发展的高度,考察上海通用,考察其经营之道,我们会发现,上海通用之所以在短短4年内冲入轿车业三甲,就在于它先国内其他企业一步,扎实地做了体系建立、标准设定、品牌建设等基础性的工作。
上海通用在成立之初,并没有被所有人看好。
当一些外国经济学家听说通用花了数亿美元在上海建厂时,纷纷指责这是项拍脑袋工程,言语间充斥着怀疑和否定。
在国内,业内业外对上海通用的前景也都议论纷纷:和日本、德国汽车比较起来,美国汽车并不适合中国,消费者不大接受;美国汽车企业只适合在北美发展,跨出这一地域很难壮大;作为中美最大的合资项目,其政治意义是否大于经济意义?
然而,就是这样一个颇有争议的合资企业,却在1997年成立之时,就确定了“国内领先,并具国际竞争力”的目标。他们提出,要培养自己的核心竞争力,并以高起点和站在巨人肩膀上成为巨人的远见,成为中国车业的领先者。
在产业体系的建立上,上海通用把起点定得很高,要求从产品开发、零部件采购、物流技术、IT、制造、营销和售后服务整个过程,都要形成上海通用独特的优势。他们注重培养整合能力,将国内和国际的优势资源都整合在一起,特别是国际资源,站在汽车巨人的肩膀上,把国际上最先进的技术和经营管理理念组合到合资公司里。正是由于这样的理念,上海通用拥有国内唯一的柔性化生产体系,不同平台产品可以共线生产;正是由于这样的理念,上海通用第一个在全国实施“3S”营销模式,把国际先进的营销模式引入中国,缩短销售、服务领域与国际先进水平的差距。上海通用认为,整合国际资源,不是简单地照搬照抄,而是根据对中国市场的把握,对中国消费者现实需求和未来需求的了解,创造性地利用他人之长,根据中国情况本地化,使产品水平和管理技术不断提升。
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