■刘斐尔

　　“正向开发流程虽然时间长，成本也高很多，但可以选择市场上质量价格比较好的零部件，同时能够将产品好卖的诸多要素一一融入到产品中去，这两点是CKD国产化组装及‘逆向开发’做不到的。”近日，在谈到长城整车开发模式时，长城华冠执行副总裁王克坚阐述了自己的观点。

　　王克坚告诉笔者，目前国内整车开发一般有两种模式，一种是正向开发，即从最基本的造型、车身、底盘结构做起，目的是建立一整套整车开发的数据与流程，整车产品、各大总成及其相互匹配要依靠自己的力量来研发；第二种是逆向研发，则是在引进的整车产品基础上做一些适应性的改进和匹配。前者开发时间长，成本也高得多，后者普遍被业界看作是一条捷径，省时省力见效快。但实际上，正向开发对于企业发展的意义更为深远，长城华冠多年来一直坚持正向开发的整车开发理念。

　　■国际化合作互通有无

　　站在这栋充满现代设计元素风格的办公大楼里，笔者了解到，华冠现在越来越多的业务是通过与外国公司之间合作开展的，与他们合作的通常是国际知名汽车设计公司、相关专业技术研发机构以及认证机构，其中以与意大利IDG（Italdesign Giugiaro）公司的合作最为典型。随着业务不断深入，公司聘用的外国专家也越来越多。在采访中，王克坚还与笔者分享了长城华冠多年积累下来的整车国际化开发经验。

　　在国内要开发出与洋品牌竞争的高质量汽车产品，往往面临技术资源的匮乏，与国际设计公司的联合开发，可以弥补国内设计公司在品牌、技术资源和经验方面的不足，而作为一家独立的汽车设计开发服务商，长城华冠的优势体现在了解中国市场，贴近本土客户，与零部件供应商实现无障碍沟通以及技术性价比高。“国内汽车公司也开始看重这种组合的优势，越来越乐于通过这种途径提升产品的市场竞争力，降低开发风险，控制开发成本。”王克坚告诉笔者，外国公司通常对汽车开发有较多的经验，品牌信誉好，开发流程成熟，价格很高，但他们在中国开发的车型在市场上表现平平，国内设计公司的设计更贴近市场但相对缺乏经验，将这二者有效结合起来，不仅可以扬长避短，而且在产品的开发费用上可以实现“物美价廉”的效果。

　　“国际化合作过程中，首先要明确客户（汽车制造商）、国内设计公司、外国设计公司和供应商之间的关系。”王克坚告诉笔者，客户选择以长城华冠为中心来协调项目各相关方面，主要是考虑到华冠的国际合作经验和能力，这种国际合作经验可以使一些客户减少项目风险。但这种模式的工作难点在于项目过程中对供应商的驱动，解决这个问题需要客户给予强有力的授权支持。

　　■前期准备要充分

　　王克坚告诉笔者，他们的整车开发大致分为前期准备、执行、验收交付三个阶段。每个阶段的重点各有侧重，但最重要的是项目的成功运作，需要参与各方对项目目标的理解高度一致。“这是建立后续合作关系、顺利履行合同、解决问题纠纷的基础。这通常要制定一个庞大的、包容各个方面的、各团队统一的项目工作计划。”王克坚说，在合作的初期阶段，需要充分的沟通。对关键内容的概念定义、流程的认知、计划的理解都要统一，重点工作内容要深入讨论，确定工作内容细节。明确交付物的定义，定义可以用实物图片、范本等形式明确下来。

　　“合作的前期准备阶段的最后，需要对项目输入做充分准备，输入的完整情况决定项目的启动时机。项目输入来自四个方面：市场、客户的制造工厂条件、全部技术资源的约束以及供应商平台。长城华冠的角色就是将这些五花八门的输入转化为项目要素，使之成为可操作的技术参数。并将这些要素及参数传递给项目的各个团队，其中包括国外设计公司，充分了解外国公司对项目输入的要求，并使其满足且受控。”王克坚认为，这一阶段的工作难点通常是供应商的及时介入。在国外的成熟开发过程中，客户通常有成熟的供应商体系作为开发支持，而国内客户在这方面往往容易在缺少供应商的情况下启动项目，导致项目运作过程中遇到关键问题受阻或导致返工。王克坚认为，在项目启动时，关键零部件的供应商及时各就各位是非常重要的，同时生产技术相关的供应商也应该就位，以便开展同步工程。以造型为例，如果外国设计公司进行造型设计，会要求必须提供冻结的布置数据和沿用零件数据，同时要求新开发零件的供应商和模具等工装供应商就位。

　　■执行阶段要防止频繁变更

　　“项目的准备阶段非常重要，它直接决定了项目能否顺利进行以及项目的完成质量。”王克坚告诉笔者，如果启动时输入不完整，供应商不到位，或者输入不准确，供应商不能提供并行设计，项目就会暂停或开始“闭着眼睛”前进，而这时埋下的隐患有些可能是致命性的，他以外国公司进行造型设计为例强调了准备阶段的重要性，“如果像发动机这样的关键零部件的数据输入没有确定，外国公司可以进行效果图等工作，但不会开展造型的实质细节设计，如果强行要求他们开展工作，一旦如果出现变动，不得不进行设计变更或返工时，就会产生赔偿纠纷；另外，没有工装供应商的参与，没有进行工艺同步工程分析的造型设计，在后续结构设计阶段的风险会很大：要么为满足造型而追加工装投资，要么为满足工艺要求而更改造型，这种被动的变更很可能就是项目失败的潜在祸根。”

　　通常在外国公司得到足够多的输入数据后，项目就进入了执行阶段，这一阶段主要是执行前期制定的工作计划，开展并行设计和同步工程。沟通在这个阶段同样十分重要。王克坚告诉笔者，各种问题会不可避免地在这个阶段冒出来，此时及时的沟通就显得尤为必要。执行阶段的沟通要确保有效性，明确沟通目的是什么，要解决什么问题，最后必须达到目的。无效的沟通不仅会拖延项目的进程，也将打击工程师的工作积极性。

　　华冠将历次整车开发执行阶段的实践经验做了总结。他们认为最有效的解决方法就是，将以前合作中用教训换来的防治隐患的经验，用国际合作合同的形式固化成项目硬性规定，参与各方必须严格遵守执行。“人们总是抱怨与国外公司合作不好，不能随意更改，其实这反而拯救了很多项目。是以法律的方式抵御‘大领导’对项目进度的干预或频繁变更。”王克坚表示。

　　■交付验收阶段要敢于质疑

　　在开展工作前，双方确认交付内容的标准尤为重要。如果前期没有对交付物作出明确定义，交付时双方难免会对交付结果有分歧，进而引起纠纷。如果双方对项目目标有高度的认同，会有合理的妥协，反之就会僵持不下，或者两败俱伤。王克坚说，同样一个造型项目，如果分别按“得到完美造型”和“低成本投产”两个目标操作，必然会得到两个截然不同的交付物。双方在这两个目标下所做的沟通和妥协也是完全不同的。因此，验收阶段最重要的就是首先确保双方对交付物的认识高度一致。

　　“在验收中，应该抛弃对国外公司的盲目崇拜和迷信。不能对他们有过高期望，因为国外公司在项目运作中，只是不折不扣地执行合同。”王克坚说，在任何合作中，都难免会出现问题和冲突，解决问题的法宝就是沟通，而前期的沟通比后期沟通更重要。“预防”比“解决”更重要。“前期沟通也可以称为‘约定’。如果所有的问题都能找到‘约定’为解决依据，就不会有解决不了的问题。”王克坚告诉笔者，外国公司在项目运作中更擅长制定这些约定，这是国内公司应该学习的。但由于水平差距，双方对一个名词的理解还是可能存在差异，因此必须把抽象的概念具体化，前期沟通越充分，后期出现的问题和争议就会越少。

　　对于已经出现的问题和冲突，王克坚认为，各方应该以平等心态，依据“约定”，据理力争，但争论不应该危及项目目标。科学冷静地分析后果、权衡利弊，实现各方合理妥协是化解冲突的关键。他强调，只有在共同目标面前，冲突各方才会有“合理”的妥协。

　　“在与外国公司的合作中，长城华冠的进步是巨大的，同时也付出了很大代价，这是我们的学费。既然已经付费，我们就必须学会参与国际竞争与合作，掌握规则，提高水平，尊重客户，尊重伙伴，在国际化的大潮中成长壮大。”王克坚表示，实践证明，国际化的整车开发模式，有力促进了长城华冠快速成长为一个具有国际竞争力的汽车设计开发服务商。