■本报见习记者张瑞珊

　　1985年3月21日，德国大众和上海汽车工业集团合资成立上海大众，拉开了跨国公司在中国生产轿车的序幕。也许当时连冒险投资中国的德国大众都没有想到，20多年来，中国成为其利润的主要来源地之一。

　　■从桑塔纳共同体到世界500强

　　上海大众成立，上汽结束了中国汽车工业“闭门造车”的低水平徘徊阶段，建设了一批达到或接近国际水准的零部件配套企业。

　　上海大众公司成立时，中国基本上没有轿车零部件配套体系。桑塔纳组装3年后，产量已经上万辆，但是面对2.7%的国产化率（仅有轮胎、收音机和蓄电池三种零部件实现国产化），有关负责人意识到，建立完善的轿车零部件配套体系，才是企业长久发展的惟一选择。

　　自20世纪80年代中期以后，上汽开始加快桑塔纳国产化进程。1986年，中国政府正式把汽车工业列为支柱产业，并确定了发展轿车工业要“高起点、大批量、专业化”的原则，中国在轿车生产方面走上以合资引进技术的道路。在这样的大背景下，桑塔纳国产化被上海市政府当成一件大事。上海市于1987年启动了桑塔纳国产化项目，成立了“汽车横向配套领导小组”，召开“桑塔纳轿车国产化工作会议”，向中央政府立下了3年内国产化率达到60%的军令状，并在随后成立了上海桑塔纳轿车国产化共同体。上海市政府和上汽不但引进了零部件，还做出了让上海大众兼并上海汽车厂（兼并后放弃该厂原来生产的上海牌轿车）的决定，上汽所属企业以桑塔纳配套为目标进行重组和技术改造。经过努力，1997年，桑塔纳零部件国产化率达到90%以上。

　　如今，在汽车产业走向信息化的过程中，上汽集团零部件体系的规模和技术水平都在其他各大汽车集团之上。根据国际零部件工业系统化、模块化的发展趋势，上汽适时对集团内零部件企业进行新一轮重组，极力打造包括底盘系统、动力传动系统、空调系统、电子电器系统、车身照明及内外饰件系统和铸锻热加工系统在内的配套体系。当前，仅上海大众的零部件配套企业就超过400家，这些企业主要分布在烟台、青岛、沈阳、重庆、广西柳州和江苏仪征等地。其中，一大批零部件供应商被其他汽车企业选为供应商，有的还被列入国际采购名单。凭借较为完善的零部件配套体系及相应的整车厂，上汽已经进入世界500强。

　　■强大集团背后的政府支持

　　1988年9月，时任上海市市长的朱镕基在一次市长办公会上对当时的上海大众董事长陆吉安下命令：“今年国产化率要完成25％，明年50％不能少，否则你就引咎辞职。”可以说，上汽零部件配套体系的建设，在很大程度上要归功于上海市政府。

　　20多年来，上海市几任市长都把汽车工业放在全市经济工作的重要位置，亲自挂帅，抓工程建设，抓国产化（加入世界贸易组织后叫本土化），抓老企业技术改造和资金筹措，使上海汽车工业走上快速发展道路。

　　上海市汽车工业领导小组由副市长兼任组长，上世纪80年代中期组建的桑塔纳轿车国产化办公室，则由原市经委副主任陆吉安担任主任，上海汽车工业总公司总经理和上海大众汽车有限公司董事长负责全面协调指挥。在桑塔纳国产化初期，市政府批准每辆桑塔纳轿车征收2.8万元横向配套费作为国产化基金。在国产化率达到60%后，此项经费改为2.3万元，直到1995年才取消。这笔基金有60亿元，后来专项用于汽车零部件配套，为上汽零部件配套体系的建设和完善立下汗马功劳。1987到1992年，是桑塔纳国产化战役的攻坚阶段，桑塔纳轿车国产化科技攻关立项90个，邀请45所高校和科研院、25家配套厂共同参与。1992年，这些项目实现产值3500万元，间接实现产值1亿元。此外，税收优惠政策令上汽零部件体系建设受益匪浅。

　　在上海市政府全力支持下，上汽停产了当时销售尚好的上海牌轿车，并把年利润8000万元的上海汽车厂并入上海大众公司，作为中方投资。上海汽车底盘厂和上海第二汽车底盘厂被合并为汇众公司，专门为桑塔纳生产前后悬挂系统，原来上海重型汽车厂自主开发和生产的交通牌4吨载重车、大通牌15吨自卸载重车和32吨矿用自卸车、130轻型车和手扶拖拉机等产品被全部放弃。在优化存量资产的同时，他们将20亿元增量资金投入桑塔纳国产化项目。正是凭借这种魄力，成就了上汽今天健全且成熟的零部件配套体系。

　　■零部件开发能力强于整车开发能力

　　早在2002年，时任上汽副总裁陈因达就指出，上汽零部件开发能力比整车开发能力强。在引进国外零部件产品时，上汽重视基础性研究工作，将提高研发能力当做企业的生命，在引进技术的同时，根据各种产品路径的变化进行改进，形成自己的开发能力。在产品开发上，上汽遵循超前开发、联合开发和自主开发相结合的原则，对部分零部件产品形成了较强开发能力。

　　为增强自主开发能力，上汽提出要强化与跨国公司进行战略合作，加快零部件系统技术中心建设，阶段性目标是形成车身、内饰、发动机、底盘开发能力，力争做到每年推出一个新产品。为此，他们继续推进零部件配套体系重组和建设，主要抓好系统建设、系统开发和系统管理三大工作。一是在条件成熟时建立零部件系统公司。二是把零部件技术开发中心建在系统层面上，积极寻求与美国通用、德国大众的零部件系统供应商建立长期战略合作伙伴关系，使零部件系统开发与整车发展保持同步，进一步提高零部件配套能力。三是集团在纵向上对下属企业进行管理，在横向上按照系统管理要求建立系统董事局。

　　如今，上汽集团零部件配套体系基本上包括所有关键总成厂商，如生产转向机的上海采埃孚、生产汽车空调的上海三电贝洱汽车空调有限公司、生产轿车座椅的延峰江森、生产车用传动轴的上海纳铁福、生产V6 3.4升发动机的上海通用动力总成厂、生产制动钳和ABS的上海汽车制动系统公司、生产汽车饰件的延锋伟世通及上海法雷奥汽车电器系统公司、上海萨克斯动力总成部件公司等等。

　　在购买罗孚平台、控股双龙汽车公司之后，上汽的国际化步伐加快，一批零部件配套企业纷纷进入全球配套体系。整车企业与零部件企业相互配合，在零部件价格、成本和质量上与国际接轨，实现了整车企业和零部件企业双赢。上汽与华晨合作生产轿车的系列化手动变速器及自动变速器，解决了自动变速器一直是自主品牌汽车公司的软肋这一难题。坐落在英国的研究中心，承担着相当一部分上汽自主品牌项目的研发。

　　上汽旗下的中联电子、汽齿厂、变速器厂及动力总成企业均为国内优秀企业。完善的零部件配套体系为上汽发展自主品牌提供了先天优势。在自主品牌产品研发上，上汽从中高档产品入手，拥有全部知识产权及核心零部件。来自关键零部件企业的研发人员从产品设计的最初阶段就开始介入，参与产品开发的各个环节，在共同开发和生产过程中，降低了产品开发成本，同时有效提升了配套企业的研发能力、技术水平和制造能力，增强了配套企业的市场竞争力。

　　 ■以市场换技术后的连带效应

　　中国汽车工业协会专家委员会委员陈光祖认为，上汽配套体系的发展，走的正是一条成功的KD+本土化+自主创新的路线，在以市场换技术的同时，建立完善的配套体系。

　　现在，上汽零部件配套体系几乎为中国所有汽车厂商提供服务。后来进入中国市场的许多跨国汽车公司在投产初期，零部件本土化率就在40％以上。这与德国大众在中国的多年耕耘不无关系。正是有了这样完善的配套体系，才有奇瑞、吉利的成长。比如，为上海大众提供配套的几百家零部件企业，同时为奇瑞配套，奇瑞的某些零部件甚至可以和桑塔纳相互更换。吉利也同样如此，其零部件采购平台有为上汽、一汽、东风提供配套的零部件企业。

　　在整车企业与配套企业所构成的产业体系中，整车企业是龙头，龙头的发展带动整个体系。上汽的实践说明，拥有和掌握一套高素质、高效率、高结合度的配套企业体系，也是整车企业难得的竞争优势。整车企业所需要的关键零部件不用自己加大投资开发，即可在国内采购到，缩小了投资成本，也缩小了投资风险。

　　 ■从上汽看中国零部件产业出路

　　陈光祖说，上汽零部件配套体系从一开始就与一汽、东风不同，不是从整车厂剥离出来的，而是原本就独立发展，不用承担过重的负担。

　　我国零部件产业是在商用车零部件产业基础上发展起来的，具有比较完善的商用车核心零部件配套体系。但是，如果汽车零部件产业不能从“以商用车求生存”迅速转向“以乘用车求发展”，不能像上汽20世纪80年代的发展一样敢于有所放弃，其前景将不容乐观。

　　研发能力不适应技术发展的需要，是我国零部件产业现存的一个重大问题。尽管部分企业参照国际标准建立了实验室，拥有比较齐全的试验设备，但大多数试验设备未能很好发挥作用，研发能力还停留在适应性阶段。因此，陈光祖提出，“多研发，慢定型”、注重配套、抓管理都是重中之重。

　　上汽积极与技术领先、市场覆盖面广的独立零部件企业建立战略合作伙伴关系，逐步把系统公司发展成为与整车企业具有同步开发能力的系统技术中心；还将原来的条线管理和系统管理相结合，形成矩阵管理模式。

　　陈光祖说，上汽的KD+本土化+自主创新模式，显然是走出了一条值得借鉴的道路。但在发展初期就放弃了自主品牌，而是依靠日后实力的提升来完全重建自主项目，一路走来，经历了坎坷。自主品牌要发展得好，走得快，还是要紧抓技术外溢和自主创新。