2008年4月20日至28日，第十届北京国际车展在北京中国国际展览中心新馆隆重举行。本次北京车展是目前国内历届车展中规模最大的一次，也成为亚太地区规模最大的汽车展览会，参展车型超过890台。车展期间，各位汽车老总轮流做客新浪嘉宾聊天室，与网友交流。以下为东风汽车公司副总经理、乘用车事业部总经理李绍烛做客新浪嘉宾聊天室访谈实录:

　　主持人：各位网友大家好，现在做客新浪网北京车展演播室的是东风汽车公司副总经理、乘用车事业部总经理李绍烛先生，李总将就东风自主品牌乘用车事业的发展话题接受新浪网的独家专访。相对于正家启用的东风乘用车来说，广大的网友还是比较陌生的，请李总首先介绍一下吧。

　　李绍烛：主持人好，各位朋友好。我是东风汽车公司李绍烛，非常高兴做客新浪网，有机会来和朋友们一起分享我们乘车、驾车和造车的一些体验和思考。

　　经过长期的积累和创新，厚积薄发，东风汽车公司的乘用车事业现在开始全面加速，我们已于2007年7月25日组建了东风汽车公司乘用车事业部，并于2007年9月19日，我们在武汉经济技术开发区开始了30万量规模的建设。今年3月6日，我们开始了招商活动。第一款新车将于今年年底下线。

　　主持人：东风汽车公司进军乘用车市场的真正目的是什么呢？

　　李绍烛：我们做东风品牌的乘用车有三个原因。第一个是我们的战略驱动。东风树立了自主的、国际化永续发展的东风。在当今发展的过程当中，自主和自主创新应该成为一种动力。

　　第二是因为环境的需要。中国的汽车工业发展到今天，我们知道今年可能突破一千万辆，但是我们打开来看，我们中国的汽车产业还有一些特征，可能是问题，也是特征。第一个是我们的市场容量，市场规模很大，而且还在持续高速的增长；第二是我们国家的汽车工业产业集中度比较低，比如说07年我们879万辆的产销量，厂家达到100多家。第三个是我们汽车产业发展的跨国指数比较低，我们879万辆车，海外销售只有60万辆，实际上不到8%。还有品牌的集中度也比较低，再一个就是我感觉到，我们的业务链不是很全，在中国的汽车发展过程当中，在过去发展里面我们合资对于中国汽车工业的发展起了很大的推动力。但是在合资体系里面，我们感觉到业务里面还不健全，商品数据、产品数据，还有一些工程数据的开发都是在国外实现的，有一些技术外化的情况。应该说业务链不全。第五个特征我感觉到，正是因为这个业务链不全，所以我们的零部件体系虽然规模是庞大的，但是真正的核心力量还是比较薄弱，基础比较薄弱。要支撑中国这个产品的发展还是比较薄弱的。这五个产品的根本特点还是就我们中国目前汽车发展工业来说，我们还需要积累和创新我们自己自有的知识能力。我们自主品牌，我们自有知识产权，这两个发达必须要有自有核心的知识能力作为基础，才是一个完美的。

　　第三个原因就是我们东风的实力积累到现在的爆发，我们有39年从事汽车产业的经验，还有16年合资的一些体会，还有东风在局部做了很多自有品牌的自有知识能力拓展的体验。比如说我们在东风郑州日产这些地方所做的东风品牌的乘用车领域里面也有一些突破。再加之我们过去东风在90年代末开始也做了一些乘用车的尝试。这些体验应该说也丰富了我们今天的行为。再一点就是也有我们中国自主品牌乘用车发展的一些经验的总结。

　　所以基于上述这三点，现在东风积累创新、厚积薄发，全面加速东风乘用车事业，这是真正的动力所在。

　　主持人：李总说的非常好，我还想请问李总，东风汽车公司发展自主品牌乘用车的目标是什么呢？

　　李绍烛：我们的目标和产业内的一些目标大概是相近的，主要有三点。第一点就是我们需要树立一个在市场上比较强势的东风乘用车品牌。当然这个品牌后面还有很多内涵。第二点我们希望要形成一个高水平的知识能力。第三个还要形成构建一个全价值链的高效率的运营体系，这是我们的发展目标。

　　从发展战略上来考虑，我们准备通过三个阶段来达成一个东风的，也是全球的乘用车品牌体系，我们有一项内部称之为“5510工程”的计划。这个计划就是第一个五年，我们希望把我们的品牌做到中国一个最好的品牌。另外我们做企业必须考虑收益，收益我们希望做到也是最高的。在规模上，我们希望能有30万辆的突破。在第一个五年里面，我们把它定位为聚能形核，就是我们吸纳来自于方方面面的能量，是真正具有能量的结合体，形成自己的核心的知识能力，这个阶段我们的能量并不是很大，当然还有一个指标，我们主要还是要集聚最高能量的人力资本或者人力资源。第二个五是再一个五年，在我们聚能形核之后，我们叫做聚变生长，我们整合大量的资源，能够实现我们核心能力的外延和快速的成长。在这个阶段我们希望我们的品牌能够做到中国品牌的高端，然后能够做到包括合资，能够做到收益我们也在中国整个汽车领域里面做比较，规模的话，我们希望能够做到接近百万量的规模，我们在人力资本的上面，也希望能够做到中国最好的，这是我们第二个五年。这五年加五年，后来我们叫10这个概念，我们希望有十年的时间继续努力，这个过程主要是国际化和全球化。这个十年我们的定位叫做裂变发展。所谓裂变发展，这个时候我们的品牌是希望进入国际，进入全球化的品牌，去参与融入主流。在收益上我们也是跟全球进行对比，规模上我们应该突破这个发展，人力资本上也是一个全线的概念，大家简单一听，好像我们这个目标是很高的，实际上打开来看，其实这个目标我觉得不高，所以现在用20年的时间，任何一个公司，如果现在做这件事情不树立一个基本目标的话，我认为它的生存和发展都是很困难的。我想这是我们的目标。

　　主持人：东风乘用车的目标远大，请问东风乘用车将怎样来实现这个目标呢？

　　李绍烛：在这个问题上，我们主要是从两个方面来看，第一个我们目标定了以后，首先第一个要解决组织保障问题，组织保障的问题，就包括我们的体制、流程、组织结构这些方面，所以东风乘用车事业部，我们现在初步的构建已经构建到位的，就是我们称之为两个委员会，三个业务系，两个委员会的七系结构，所谓两个委员会，我们第一个就是东风乘用车事业的战略指导委员会，这个战略指导委员会包含了我们东风公司的高层领导成员里面的全部，还有我们一些核心的职能部门的领导，以及东风旗下的各个合资公司的一些中方的领导。这个战略指导委员会主要就是为了对东风乘用车事业的发展一些重大事项做出决策。第二个委员是我们叫经营委员会，由东风乘用车事业部的总经理，还有我们党委书记以及副总经理、总监以上的同志组成，我们现在有八位经营委员会的成员。

　　我们七个系里面有三个业务系，第一个业务系叫市场系，这个市场系主要是要起到两个作用，应该说五项功能。两个作用第一个就是说首先要从市场上弄清楚我们要干什么，做什么商品，这个市场是怎么发展的，产业环境是怎么变化的，包括我们的社会是怎么进步的，然后来选准我们产业发展的方向性的问题，最后就是到商品的定位，到产品定义，这个就是商品企划的概念。第二个主要的作用就是当我们把这个产品生产出来的时候，要通过它的网络去销售出去，并且把产品和服务直接送达给我们的客户，包括我们的目标客户。所以商品企划、网络建设、汽车销售、客户服务等等这些功能都在我们的市场体系里面。

　　第二个业务系是我们的技术系，技术系主要就是通过把这个市场系里面所做出的商品数据转换成产品数据，就是进行产品数据的开发，它主要就是把商品里面一些定义，或者一些数据转换成汽车的结构、材料的选用这么一个数据。这个系统实际上就是我们的技术中心，我们核心的知识能力要积累、发展的一个核心部门。

　　第二个业务系是我们的制造系，就是通过我们技术中心的产品开发数据把它物化，进行工业化建设，并且把我们的商品按照SEQCD的原则制造出来，就是安全、环保、质量、成本和交付五个要素，后来这个产品就循环到我们的市场系里面去进行销售。所以我们构建的这个业务体系是一个源于市场、终于市场的扁平化的体系。

　　另外我们还有四个职能系，就是我们的资本、财务、管理和组织开发和人力资源。包括体制、制度、流程的开发和维护，以及人力资源的配置。

　　我们还有一个战略管理的综合战略体系，这个体系主要一个就是主持好我们的战略指导委员会，我们的经营委员会，来策划我们一些重要的战略上的事项，以及运营环节各项的管理要素。

　　第四个职能系就是我们一个文化体系，这个文化体系根据中国的特色，我们实际上是把党群的工作和我们企业文化的工作融合在一起。我们也知道，现在企业里面一个是战略很重要，另外企业的文化也很重要，当然还有现代的手段，技术概念、IT的概念都很重要，使我们保证了这个目标的实现。

　　我们认为在现实的环境下，要实现我们的目标必须要有强大的动力，这个强大的动力，也就是我们要构建的两台发动机，我们叫双擎驱动，第一个就是我们的技术和知识的发动机，这个是我们进行业务核心的能力要建设起来。还有一个就是我们企业的机制，这个机制的驱动和技术的驱动，这两项双向驱动以后，我觉得我们才有更大的发展动力，所以某种意义商来说，我们在深度的机制创新领域里面，可能要做的工作和技术方面的工作同样重要，而且某种意义上要先于它更重要。所以我们实现我们的目标就是说，我们是组织保障以后，还要有动力保障。当然还有一些资源的问题，我们是逐步的在积累壮大。

　　主持人：您介绍的非常详细，让我们看到了东风乘用车详细的战略构画图，但是我想大家很关心的还是我们的产品，能不能给我们透露一下关于东风乘用车自主品牌的情况？

　　李绍烛：可能大家关心东风的产品，我不知道你指的是整套的发展还是某一个产品？

　　主持人：就是最新给我们推出来的。

　　李绍烛：我们第一款产品和未来要推出的产品，我想多说一点。我们的商品战略定位和定义是从战略和策略上来考虑的。商品的定位当然我们要结合社会发展，市场发展产业发展的格局，所以我们采取的策略一个叫做均衡定位，所谓均衡定位要看我们国家乘用车事业发展的最密集的地方。现在也算是中级车为中心的，向和高中级和中低级延伸的领域，我们是围绕着C、D、B级区隔车展开的，我们是中级车，这个车在目前的市场份额里面占到40%左右，是最大的一块。而且从发展的趋势来看，增长的速度还在增大。所以我们第一个平台。我们将推出第一款是一个C级的车，紧接着我们这个平台也会推出来。同时在实施的时候还有低级车，还有我们往下一点B级车可能也会推出来，所以在第一个五年里面，我们会有三个平台10多款产品陆续的和客户见面，我们的商品是这样的。

　　主持人：让我们能猜测一下这个车大概是什么样子。

　　李绍烛：C级车我们是排量1.6左右的一个产品。竞争的40%结构里面，所有的车都可能成为它的竞争对手，我们想要按照我们的战略的愿景和想法，把我们这款车推给用户的时候，让用户感觉到是一款非常好的车，非常时尚的车，经典和时尚是很难做到统一，我们努力在这方面做。而且我自我感觉还是比较好，这款车我们认为是源于人性，归于自然的一款车，把人性和自然协调在一起，既代表现在，又有未来的一款车，我相信无论是造车的人，还有驾车的人，都能够达到我们共同的喜悦。

　　主持人：我们期望在今年年底能够见到这款神秘的车，东风的自主品牌。东风如何做好自主品牌的事业呢？你们的价值观是怎样的？

　　李绍烛：我想我们要做好这款车，应该说无论是中国的市场，中国的经济也好，应该说是广泛的和世界连为一体的，今年也是咱们国家改革开放30年了。在这30年的发展历程中间，我基本的体会，改革就是市场化，开放就是全球化，所以这一点我想这两个基本的要点应该说促进了我们中国的改革和发展。现在说中国的已经是世界的了，世界里不开中国，中国在很大程度上也必须和世界同步。在这个意义上，我们做我们的事业的时候，我们有几个基本的考虑。第一个我们首先必须要有全球视野。第二个应该是市场导向，可能我要把这个市场的概念说大一点的话，它包括市场的导向，还有甚至社会发展的一些前端我们都要有这个预测或者是预感去做这个事情。再一个就是做这个事业要一个持续发展的话，我认为必须是品牌优先。我和我的同事们一直说品牌是最重要的，我们所做的每一件事情，我们每一个思考，每一个行动都要看对我们这个品牌是加分的还是减法的。加分的就要去做，减法的是不能去做的。再一个要点，我们还要注重收益，收益是我们可持续发展的一个基础，是我们一个物质资源积累的需要，所以说我们也提出来以品牌为前提的条件下，没有收益的事情也不要去做。当然我们这个收益不是说马上的收益，未来的收益我们也要看到，今天的投入和未来的收益结合到一起去做，所以比较注重收益。另外我们特别注重的是活用资源。现在东风集团内有很多的资源，我们有四个合资公司，五个品牌的乘用车，在一年有七八十万台的销量，今年可能能接近八九十万台，或者可能更多一点的销量，这些资源我们可以用的都会用。再一个行业内的很多资源我们都可以用，包括全球的一些资源。再就是最核心的一点，就是要注重积累和创新。现在我们社会大家都强调这样创新，那样创新，我倒觉得我们在发展的过程中，创新还是不断的在有，但是可怕的是我们没有积累，今天这样，明天那样，其实不是很连续、很持续的过程，所以我们比较注重积累和创新，应该说积累是创新的基础，创新是积累的丰富，把这两个很好的融合在一起，我想我们的事业是非常的成功的。当然我们还有一个最核心的东西人本，以人为本的思想，我们的价值是人创造的，所创造的价值必须是为人的，所以你要问我们有什么核心价值观，我想我们的核心价值观就是人本价值观。

　　主持人：李总把人本这个价值观抬到这么高的位置，我们想东风乘用车事业能不能成功，可能关键取决于咱们是否拥有一流的人才，东风乘用车是怎么吸引人才，留住人才的呢？

　　李绍烛：从这个事业的开始，从我7月25日担任我们东风乘用车的总经理，我第一个考虑的问题就是人才问题。在任这个职位的初期，我在海内外做了很多的初期调查准备，来勾画一个人才战略，所以我们基本上开始做东风乘用车人力资本全球化的战略。我们要解决的问题有五个层面，第一个我们首先要知道自己需要什么人，我我们现在很多企业在挖人的时候，自己准备的不充分，有的是处于我不知道的状态，所以我们第一个要弄清楚我们需要什么样的人，这里面隐含的就是我们的组织设计、流程设计、商业模式设计和体系设计，这些做完以后，对每一个岗位的需求应该做出更多的描述，描述的很细节，知道自己需要什么人。第二个要知道这些人都在哪里，可能好多都在底特律，好多都在欧洲，或者在台湾或者日本也有，实际上人力资本全世界都有，当然我们还要知道，在中国这个产业领域里面，他们都在哪里，他们都在干什么，他们的特长是什么，然后我想知道人在哪里是很重要的。在这个基础上，我们要做的事情就是怎么样把他们都吸引过来，你就是要把你企业实实在在的一面要让这些人知道，要创造一种大家共同成长的环境，我想他会来的。还有一个问题就是说，吸引来了以后怎么样把他们留住，在留住里面，当然薪水是一方面，事业环境或者事业发展的空间是一个问题，还有情感上的，还有领导魅力方面的东西，我觉得在这个里面，实际上我们要营造一个合为一体的理念，让所有人在这个事业里面工作感觉到自己是自主的，能够实现自我价值的一个大的空间来做。第五点还有一个问题，怎么样时时的激励这些人来为我的企业工作，我们一起来共同发展。实际上这五个课题，我们已经就是进入了有了一个运作的方案，现在已经开始在行动，所以这个也是我们第一个五年里面，人与合所在。

　　可能你会问我，你们到底需要什么样的人，实际上从汽车业务链条来说，我们人在整个价值链上我们需要的量都比较大，我们希望能够吸引最好的，能够对市场和社会进行研究的人才，能够对商品发展、社会发展有策划能力的商品企划方面的人才，当然我们也需要对市场营销和技术方面的人才，他们能够以客户为本，能够体谅或者体验，再一点就是能够为用户带来喜悦的这么一种营销人才，我觉得这是非常重要的。

　　再一个就是我们在技术体系里面也需要三类人才，第一类人才当然就是大家都理解的专业的工程师，在发动机领域和汽车电子领域里面专业的工程师。还有一个就是我们一个车型的总公司项目负责人这一类的总工程师，我们说他们带领一个团队，我们就是让他努力的一个项目一个项目的做，一个车型一个车型的往下发展。有一个就是我们专业的专业管理人才，什么叫专业的专业管理人才？你比如说我是从事人事工作非常专业的一个人，组织开发我也很好，但是我同时又是汽车领域里面特别能理解汽车业务特征的人，那么这样的人对这个组织流程的设计和机制的创新方面能够在这个平台上搭建起来，所以在这个技术体系里面也是一方面。当然制造体系里面，应该说中国这些年来在业务链条上面是比较厚的，Made in China这个中国制造领域是比较多一点，我们还不要满足现状，要向高端去考虑。

　　这里面包括工程开发，质量管理，还有很核心的成本收益和财务这一类的人才都要有。当然还有一类人才就是我特别感觉到很重要的，就是IT的人才，现在IT在中国这些年发展很快，在全球发展也很快，但是我觉得发展不均衡的地方在于IT和业务之间以及集两位一体这样的人才来解决这一类的问题我觉得是最好的。所以我们的人才需求是方方面面都有，所以我们现在也是用各种方式来和我们的人才进行接触，来设法获取社会人力资源的能量，来集成形成我们的核心。

　　主持人：非常感谢李总，由于时间原因，我们今天的专访到此结束，我们在此祝东风乘用车的事业蒸蒸日上，谢谢您。

　　李绍烛：谢谢主持人，也谢谢各位朋友。