出生于江苏的陈育松，性格温和，但言语之间，却能感受到清华汽车工程系熏陶出来的严密逻辑。现在，在新华信的汽车市场研究服务方面，已经是副总经理的他主要关注营销和渠道。

　　在北京车展的前夕，新浪与陈育松展开一轮访谈，试图去了解专业眼光对中国汽车营销界的见解，同时也能让我们在十日之后的风云之会上，多一个冷静看待中国汽车业的角度。

　　自主品牌的脆弱之处

　　新浪：自主品牌纷纷试图往中级车发展，但现状似乎不尽如人意，您对此如何看？

　　陈育松：大家可以看到，十万元往上的区间的自主品牌包括一汽奔腾、红旗、华晨、骏捷、宾悦、东方之子，所有自主品牌都努力地在十万元的细分市场上站住脚。总的说来，大家都在采用一个非对称竞争的态势，比如，车在尺寸上达到B级车的标准，但却是A级车的价格，甚至更低。

　　现在看，这个竞争策略并没有在市场上取得很好的反响，销量都徘徊在一个比较低的水平上。我觉得这还是没有抓住这个细分市场上的主要矛盾，每一个细分市场都会有消费者关注的核心要素。

　　新浪：具体如何说呢？

　　陈育松：数据可以表现，随着车的级别的上升，用途会改变。低级别的车一般是家庭的代步工具，随着车级别的升高，商务等更高的要求将会是更加重要的购买原因。从购买行为上也可以看出，消费者对价格的关注，随着车级别的上升，明显地下降。但是，对品牌、品质的关注度上升幅度非常大。

　　自主品牌的优势是在低价格低成本，但劣势却是品牌和技术含量。这个特点决定了自主品牌在低端突破，往上走没有那么顺利。我觉得也没有那么好的捷径好走。因为推出一款成功的中级车，和推出一款成功的小型车之间的差距还是挺大的。在其中，产品本身的作用，远远没有品牌等力量更加有影响。

　　举一个例子，一辆奥迪会比同尺寸的雅阁会昂贵很多，但在成本方面，奥迪比雅阁的上升幅度，远远没有达到车价的上升幅度，这就是品牌的力量。而自主品牌在品牌、技术上，还没有赢得消费者的信赖。

   产品、价格让位给促销、渠道

　　陈育松：对于企业来说，4P是最重要的，也就是产品、价格、促销和渠道。首先就产品来说，随着中国汽车工业发展到如今的地步，各个厂家产品之间的差距是越来越小了，出现划时代产品的可能性已经大大减少了。

　　价格方面，也就是较量彼此之间的成本控制能力，现在竞争的激烈，已经让价格降到了低点，没有多大空间，而资源的涨价，让这个空间进一步地缩小。另外，降成本容易造成误区，降成本的同时，如果市场规模地位萎缩的，也就没有意义。截流的同时，必须要开源。你要抢占更多的市场，要更好的一个市场口碑，市场份额之上，才能降成本有意义。如果单单地降成本，并不好。

　　我认为，现在差距最大，也是各大厂家最应该关注的，就是促销和渠道。到现在为止，促销方面如果说能用的，企业已经用尽了，各种各样的促销，活动，包括文化营销、网络营销、事件营销、车展等等途径，促销基本的打法都是这些。现在还是可能会有奇迹发生的，比如通过一些促销，非常经典的活动，来有效地改变整个竞争的格局和态势。但这样的可能性已经越来越小了。现在对营销的要求，是看谁能根据时势对各种营销方法做一个适合的组合，也就是整合各种资源，让天时地利很好地配合。

　　从新华信的整个业务的发展也能显示，刚开始，我们研究行业和细分市场，行业会如何，哪里还有空白市场。后来发现，没什么好研究的了，因为空白市场基本已经填满了。然后开始研究产品，产品应该怎么做得更好，满足消费者的需求。后来又发现，产品差距都不大了，才开始发掘渠道。汽车整车厂只是汽车的制造者、研发者和生产者，销售是依靠经销商去完成的。

　　新浪：渠道方面有些什么差异呢？

　　陈育松：现在，不同的厂家，它们的渠道获利水平差异很大，差的渠道中的经销商日子并不好过。而且，渠道的稳定性也如此，有的厂家的渠道非常不稳定，有着内耗之类的问题，经销商容易返水。

　　渠道这块，也是新华信业务增长最迅猛的一块。渠道的概念，比经销商概念更大，经销商只是渠道的一个载体，你选择一个什么样的渠道模式，如何去规划你的渠道网点的分布，怎样合理地管理渠道网点的成员，给予激励、压力，达到商业上的双赢，实际上是一个非常复杂的系统工程。

　　渠道实质上也是资源的占有，因为优秀的经销商也是稀缺的，怎样能够把最好的经销商资源那在自己手里，通过有效的激励和管理，取得最好的效应，是企业应该思考的问题。

　　我们可以从营销的变化来看，现在汽车企业营销的决策开始前移，你可以发现，很多厂商销售网络中各个区域的决策权越来越大，就是让各个区域能够根据自己的地域特点，来灵活地反应，加快对市场的反应，推出有针对性的促销活动的组合。去搞有针对性的活动，比如在北京，就送油票，在上海，就搞别的活动了。这个时候，如果由总部统一搞，全国一盘棋，那就没戏了。

　　争抢优秀经销商

　　新浪：这对经销商的要求很高。

　　陈育松：对，别看中国现在汽车车型如此之多，经销商也如此之所，其实真正优秀的企业和经销商都是少数。因此，许多企业都在争夺优秀的经销商。

　　你怎样把优秀的经销商资源抢过来，如何合理地分布他们，怎样做到渠道下沉，现在很多厂家的渠道集中在省会城市，你怎样把网点能够布到三四级城市去，谁能把这两块利用好，谁就能在营销上占据比较优势。

　　但是中国的汽车品牌如此之多，经销商很容易选择其它的品牌来经营，因此企业要学会如何管理。

　　新浪：是否有很多企业不会管理？

　　陈育松：现在厂商之间的竞争非常的紧张，渠道中的矛盾很激烈。许多厂家在渠道方面都缺乏一些思路，更多的是要销售网点的量，于是飞速地发展网点，造成了渠道内部的许多内斗和冲突。比如，在一个一家4S店就可以供给的城市，建两家4S店。这就造成了内斗和冲突，两个4S店谁也不愿意经营市场，广告投放，担心这样就便宜了对方。大家都不是打外仗，而是打内仗。

　　特许经销制就容易导致这个问题，这个制度中总部的权利过大，容易为了追求上量，设立过多的网点，导致相互之间竞争过多，并且区域上划分地也不明确。几年前，江铃发展了一套比较明晰的区别于特许经销制度的区域代理体系。如果一个经销商做得好，江铃就让这个经销商管理它处的那个区域，由它来发展二级网点，进行市场覆盖，而不是总部来主导。这个体系使江铃得到了极大的发展。

　　新浪：这个体系就没有缺点？

　　陈育松：当然也要控制度，弄不好一放就容易乱。这个经销商做大了，就可能不听话。收与放的博弈，从来都没有停止过。企业必须对很多细节上进行管控，这方面做得好与坏，对渠道运行的质量会有非常大的影响。

　　厂商必须明白的关键是，怎么样能够使经销商在受益的前提下，对厂商的策略能够坚定执行。渠道本身还牵扯到非常明显的利益问题。

　　渠道这里面是有很多的学问，所以许多厂家都投入很多的资源去对经销商做培训，来设立标准。

　　新浪：涉及到利益是否总会有一些纷争，尤其是在中国？

　　陈育松：对，这比较复杂。比如，厂商如何去平衡短期利益和长期利益。短期利益是要快速上量；长期利益，是指有一个持续稳定忠诚的渠道。厂商必须要做到，在上量的同时要保证经销商合理的回报，让渠道有一个健康有序的发展，短期利益和长期利益必须要平衡。比如还有公司利益和个人利益的平衡。这里面有很多的影响因素，有相关的外部因素的影响。比如，当地的领导会告诉你有个亲戚想开家店，这样的情况是不可避免，并且需要慎重对待的。

　　中国情况与国外不一样

　　新浪：国外的情况似乎与国内很不一样。

　　陈育松：中国的渠道情况和国外差异很大。在国外，市场几乎都是由少数几家龙头企业在垄断。比如在日本，一家经销商不可能又做丰田又做本田，因为主力厂商就只有几个，经销商选择余地不大。它们都希望把一个做精。

　　但中国的车型很多，因为市场上厂商很多，另外，小改款的车型非常多，稍微换个前脸的车型很多。不同代的产品共存的状况非常严重，外国，新雅阁出来后，老雅阁就不卖了。在中国，经常出现前面是捷达，中间是宝来，最后是速腾，车型多，但含金量不多。

　　因此，中国的渠道处于标准的战国时期，汽车厂商很多，也有很多经销商，你作为经销商，获取一个两个品牌的授权比较容易，但经销商也很容易转移。比如我有两百个经销商，很可能同时他们还经营者其它品牌，如果经营我的品牌不挣钱，那可能把所有资源投入到其它品牌上去了。因此，为什么中国有很多经销商集团呢？就是因为获取品牌授权很容易。

　　这是厂商的理念，消费者的成熟程度导致的。这也反映了中国消费环境的复杂，这么多代的车都能共存，还能卖这么好，不能不感叹中国市场的特别。

　　但实质上，真正优秀的厂商和经销商都是少数，于是中间会有很多的激烈的资源占有的竞争。谁能把优秀的资源掌握起来，并且合理分配，是一门大学问。一个企业的产品市场表现好与坏，与这个企业后台的种种细节如何运作，是有很大关系的。很多东西，就是一种资源，规则很简单，但你如何把这个规则运用好，把各种资源达到一种和谐有序。需要很大的学问。